Seguridad en la nueva era del ‘todo’ conectado

Cada segundo se conectan a Internet 100 nuevos objetos, y en 2020 se conectarán 250 por segundo hasta alcanzar 50.000 millones desde los 15.500 millones contabilizados en la actualidad. Es la nueva fase de Internet, en la que todo y todos estaremos conectados. Cisco la denomina el Internet of Everything -que además de objetos incluye personas, procesos y datos-, generando enormes oportunidades de progreso para las empresas, los países y la sociedad.

Los dispositivos wereable o ‘portables’ (como gafas inteligentes, cámaras de vídeo portátiles o dispositivos de fitness) constituyen buenos indicadores de este crecimiento exponencial de conexiones. Solamente en España habrá 59 millones de módulos  Máquina-a-Máquina en 2019 (3.200 millones en el mundo). De ellos, 10,2 millones corresponderán a dispositivos portables (600 millones a escala global).

Otro impulsor son las TVs conectadas, que en tres años sumarán casi 30 millones en España (2.600 millones en el mundo), algo especialmente importante en los hoteles de tercera generación que también están conectando a sus redes cerraduras, termostatos, mini-bares, teléfonos, interruptores de la luz, persianas… para optimizar sus procesos y mejorar el servicio al cliente.

El check-in automatizado, los pagos en remoto o el control del ambiente y las comunicaciones desde los smartphones de los huéspedes son algunas de sus aplicaciones en el sector hotelero, sin olvidar los servicios de conserje móvil como el del Bellagio (Grupo MGM), que guía a los clientes por los pasillos, les ofrece descuentos y ofertas personalizadas o les indica la ruta de salida en caso de emergencia.

Nuevo modelo

Pero el IoE está transformando el panorama de ciber-seguridad en un triple sentido: creando mayores frentes de ataque, mayor diversidad de las amenazas (la variedad de objetos que se pueden atacar implica nuevas amenazas desconocidas) y mayor sofisticación de los ataques (que se ocultan para evitar las soluciones de detección puntuales).

Para hacer frente a estos nuevos retos se necesita un nuevo modelo de seguridad centrado en las amenazas tan ubicuo como el IoE, capaz de proteger a empresas y usuarios durante todas las etapas de los ataques (antes, durante y después) y basado en tres pilares:

  • Visibilidad en tiempo real de dispositivos, datos y la relación entre ellos, lo que requiriere automatización y analítica de datos, inteligencia global en el Cloud y correlación para identificar los ataques de día cero.
  • Consciencia de las amenazas: identificar las amenazas en función de comportamientos normales y anómalos y analizar indicadores de compromiso.
  • Integrado y ágil, reduciendo la complejidad generada por la adopción de múltiples soluciones puntuales mediante una plataforma unificada con políticas y gestión común que permita actuar con rapidez.

Las posibilidades de futuro del IoE son casi infinitas ya que en la actualidad menos del 1 por ciento de los objetos están conectados a Internet. Y para mostrar de forma práctica las soluciones a este y otros retos del IoE y de la transformación digital de las organizaciones, el jueves 7 de mayo tendrá lugar en los Cines Kinépolis de Madrid el evento Cisco Connect. El registro es gratuito y puede realizarse aquí.

 

Eutimio Fernández
Director de Seguridad en Cisco España

Creatividad, tecnología y resultados

¿Por qué será que el término “creatividad” se asocia más a las Bellas Artes que a los negocios? Es natural hablar de escritores creativos, o escultores o arquitectos, y sin embargo no lo es tanto decir que una empresa de asfaltados sea creativa. Pero esta situación es en realidad un asunto de terminología. ¿Verdad que esa empresa de asfaltados sí que puede ser calificada perfectamente de innovadora?

La diferencia entre creatividad e innovación está en los resultados. Lo creativo está más asociado al pensamiento abstracto y lo innovador, al beneficio de la empresa. Sea como fuere, al final nos referimos a lo mismo: la capacidad de las personas y las organizaciones de imaginar nuevas formas y procesos que mejoren lo que ya existe, o de desarrollar cosas completamente nuevas.

El ser humano es un ente complejo. Voluble y básicamente emocional, visualiza unas condiciones en las que cree que será feliz. Cuando se encuentra con problemas y obstáculos para conseguir ese fin tiene que pensar cómo superarlos… Y tira de la imaginación y la creatividad.

Muy parecidamente actúa una empresa cuyo objetivo de felicidad es, no lo olvidemos, ganar dinero. Algo que se consigue poniendo en marcha ideas de más valor para sus clientes que las que ofrecen los competidores. La materialización de estas ideas de producto o servicio utiliza distintas tecnologías para su producción, lanzamiento y entrega final. Como los mercados cambian, igual que lo hacen las personas o las leyes y desde luego las modas, es preciso saber evolucionar. La empresa que no lo haga cierra. Hasta las panaderías de toda la vida han modificado su oferta porque así lo exigen sus clientes.

Es en esta evolución donde entra en juego la creatividad como factor fundamental de la competitividad empresarial. Lo más importante de una empresa está en las personas que la integran y todo el mundo es más o menos creativo. Esa facultad de imaginar, unida a la experiencia y al saber hacer, es la que permite vislumbrar nuevas soluciones y oportunidades de negocio.

Una vez que las personas están motivadas para crear entra en juego la tecnología. Ella permite que esas ideas se concreten en soluciones reales más eficaces, más económicas y más adaptadas a cada caso. La tecnología no es un fin sino un medio para conseguir los objetivos. Está entre la necesidad de mejorar y la aparición de resultados concretos. Será más o menos sofisticada, supondrá más o menos inversión, pero siempre estará en el camino a la rentabilidad.

Ahora imaginemos que conectamos la creatividad de las personas, les damos motivos para utilizarla en la empresa y ponemos a su disposición la tecnología necesaria. ¿Qué pasa? Pues que empezarán a llegar los resultados.

El sector hotelero es perfecto para este esquema. Tenemos personas a ambos lados –profesionales y clientes-, unas instalaciones donde “jugar” –el hotel- y esa flexibilidad inherente que tiene el sector. Es mucho más rápido, fácil y barato que en otros sectores poner a prueba nuevos servicios creados por esos profesionales o sugeridos por los clientes y proveedores.

Tenemos además a mucha más gente externa pensando en nuevos medios para hacer más rentables los negocios turísticos. Desde cómo ahorrar agua en los lavabos hasta cómo tener más información sobre las opiniones y deseos de los huéspedes de un hotel. Una vez más, la tecnología apoya la creatividad de las personas para conseguir los resultados a los que aspira la empresa.

Al final, la ecuación es sencilla:

Personas motivadas + Creatividad + Tecnología = Resultados

¿Cumplen estas condiciones los hoteles en España? ¿Y el suyo?

Alberto Losada Gamst, socio fundador de Avantideas
www.avantideas.com
@AvanTweets

Por favor, dígame algunos ejemplos de customer experience

Dentro del sector turístico se habla con frecuencia de la experiencia del cliente, se abren departamentos de Customer Experience o se cambia el nombre de los existentes (Calidad o Atención al Cliente), leemos la importancia de que los viajeros vivan experiencias, pero ¿cómo conseguimos trasladar y materializar este concepto a la gestión hotelera?

En un reciente grupo de trabajo sobre marketing y comercialización hotelero organizado por la plataforma Thinktur, donde participaron representantes de cadenas hoteleras como Fontecruz, Paradores, Zenit, Elba o Meliá, analizamos qué se entendía por experiencia del cliente dentro de su operativa diaria.

En un primer momento se diferenciaron dos dimensiones de la experiencia del cliente: la marca y el servicio. El servicio se compone de todos los elementos y touchpoints o interacciones con el hotel vividos por el cliente en el establecimiento y que darán lugar a que se genere una percepción de la experiencia del servicio. La experiencia de la marca por parte del cliente será la suma de la experiencia del servicio más las valoraciones de otras interacciones procedentes de redes sociales, publicidad, canales de distribución, otros clientes, etc.

Normalmente, cuando hablamos de la experiencia del cliente, hablamos de la dimensión del servicio, es decir, sobre lo que disfrutamos, hicimos o vivimos en el hotel o sobre cómo nos trataron. En ese sentido, son muchas las posibilidades que pueden mejorar el servicio, y por tanto, la experiencia del cliente. Algunos ejemplos de estas opciones que llevan a cabo actualmente las cadenas hoteleras son impartir talleres gratuitos de cocina para niños y adultos, catas de gintonics, organización de conciertos en los bares del hotel, tratamientos de relax o belleza en spas o simplemente prestar atención para ofrecer la bebida preferida a un cliente habitual.

Estas actividades, que pueden convertirse en sí misma en una experiencia, o ser un elemento central de la experiencia en el hotel, pueden ser gratuitas o tener un coste. En todos los casos, los hoteleros están de acuerdo en que el coste de estas actividades se compensa sobradamente por los ingresos que generan, bien por el precio o bien por los gastos adicionales que realizan los clientes cuando desarrollan las actividades gratuitas.

De hecho, la tangibilización de la experiencia del cliente se materializa tanto en estos ejemplos que hemos mencionado, como en la fijación de incentivos y objetivos para los empleados de cross-selling y upselling en las ventas del establecimiento, asociados a la experiencia del cliente, con independencia del departamento donde se apliquen.

¿Y cómo afecta la experiencia del cliente a la fidelización? Esta es otra de las preguntas frecuentes del sector. Está por determinar cuál es el impacto de la dimensión de marca o de servicio de la experiencia del cliente sobre la fidelización, pero lo que está claro es que ambas influyen.

Los indicadores para medir la fidelización más recurrentes y defendidos por los hoteleros, al menos por aquellos que lo miden, son los comentarios positivos o negativos de los clientes en TripAdvisor o Booking y el Net Promoter Score. El NPS está menos cuestionado, es más objetivo y mide la fidelización en términos de recomendación a terceros. Se obtiene de la diferencia entre promotores (porcentaje de clientes que puntúan por encima de 8) y detractores (porcentaje de clientes que puntúan por debajo de 8).

Net Promoter Score-ITH

Los indicadores de la fidelización pueden ser múltiples, pero lo más importante para el hotelero es que exista una vinculación entre los indicadores y los objetivos de los empleados para que la experiencia del cliente sea una prioridad dentro de la operativa.

 

Fernando Ruiz 
Jefe de Nuevas Tecnologías del Instituto Tecnológico Hotelero

Check-in en hoteles: automático y online no son lo mismo

El momento de llegada del cliente y proceso de check-in es uno de los aspectos más críticos del servicio hotelero. Durante mucho tiempo ha sido uno de los principales puntos de medición de calidad de servicio y son muchos los estándares de marca que cuidan con mimo los tiempos de duración del proceso o el cumplimiento de determinados estándares y “fraseologías”. – Buenos días Sr. Alonso, bienvenido al Hotel Confort, ¿Qué tal ha ido su viaje?, Tiene una reserva para dos noches con desayuno incluido en una habitación tipo deluxe…– y todo, insisto, con una precisión exquisita que permita llevar a cabo todo el proceso en menos de, por ejemplo, dos minutos.

Mientras que el cumplimiento de este tipo de estándares ha garantizado ofrecer un servicio eficiente y de calidad, la llegada de las nuevas tecnologías y el cambio en las necesidades y preferencias del cliente/huésped está haciendo que sea cada vez más frecuente la incorporación de sistemas que agilicen y automaticen muchos aspectos de este servicio.

Nuevas formas de entender el servicio de recepción tradicional

Dentro de lo que podríamos considerar un servicio tradicional de check-in, son muchos los ejemplos e iniciativas que se están llevando a cabo. Resulta interesante conocer experiencias como las del Hotel Montage Deer Valley que cuenta con un equipo completo de conserjería en el que el porter, recibe al cliente en la entrada y pregunta su nombre mientras lo atiende y recepciona. El objetivo es comunicarlo a través de radio transistores al recepcionista en turno para que éste sepa que el cliente en cuestión ha llegado, lo reciba llamándole por su nombre y le haga entrega de la llave de su habitación que ha sido previamente asignada desde el establecimiento una vez firmado el impreso de bienvenida.

El Hotel Andaz West Hollywood (conocido en otra época como el Hyatt de los disturbios por las incidencias de libertinaje y fiesta de algunos famosos que se alojaban en él), ha evolucionado su servicio de recepción haciendo que desaparezca como espacio físico. Aprovecha que su sistema operativo (Property Management System) funciona desde tablets para ofrecer un servicio en el que el recepcionista se convierte en el host (anfitrión) y recibe al cliente en el hall del hotel, le da la bienvenida, le ofrece café o acompaña a su habitación (escorting). Este anfitrión cumple las funciones de recepcionista, conserje y botones tradicionales.

Ambos casos son ejemplos que demuestran la importancia que cobra para el hotel el proceso de check-in de clientes y son, al mismo tiempo, claras muestras de cómo la tecnología puede contribuir a evolucionar servicios de recepción optimizando los procesos además de garantizar y actualizar los estándares del hotel.

Bajo esta realidad, están apareciendo nuevos formatos de servicio que suponen un cambio (en algunos aspectos disruptivo) en lo que entendemos a día de hoy como servicio de check-in en hoteles. Así, nos podemos encontrar establecimientos en los que el proceso de check-in está completamente automatizado y se lleva a cabo sin la intervención de ningún recepcionista, con el empleo de máquinas de autocheck-in, recepcionistas robots que reconocen al cliente por biometría facial, o sistemas en los que el cliente se asigna su habitación antes de llegar al establecimientos a través de reserva online. El principal valor de este tipo de servicios es el de optimizar al máximo el proceso de check-in, eliminando tareas que no aportan un valor imprescindible en el proceso de recepción del cliente (lean). Tareas como, por ejemplo, el registro de datos personales que puede ser llevado a cabo por el cliente en el momento de hacer la reserva.

Se trata de una tendencia en auge en países como EEUU o Inglaterra donde las leyes de seguridad ciudadana no cuentan con restricciones como las que podemos encontrar en España (Ley Orgánica 1/1992 de 21 de febrero, sobre Protección de la Seguridad Ciudadana) que obligan a presentar al hotel la documentación (DNI, Pasaporte). Este es un apartado de interés del que hablaremos en otra entrada a nuestro blog.

Aunque este hecho rompe parte de la agilidad con que se puede llevar a cabo el proceso de check-in y obliga al cliente a presentar su documentación al hotel en algún momento durante su estancia, sí que es importante considerar que no impide que muchos hoteles estén incorporando tecnología para suplir alguna de esas tareas y optimizar al máximo el momento de entrada del cliente. La última cadena española en incorporar sistemas de check-in automático ha sido Sidorme.

Es importante, eso sí, diferenciar varios conceptos que están ocasionando confusiones cuando hablamos de este tipo de servicios. Fundamentalmente diferenciar el check-in automático del check-in online, y distinguir las diferentes modalidades de servicio de check-in que predominan a día de hoy.

Qué tienen en común y en qué se diferencian el check-in on line y el check-in automático

Ambas formas tienen en común un mismo objetivo, que es optimizar los tiempos de entrada del cliente manteniendo y asegurando un servicio adecuado y de calidad.

Al mismo tiempo, cumplen una misma necesidad, contar con información de registro del cliente antes de su llegada de tal manera que ya se cuente con la información necesaria para cumplir los estándares de seguridad y registro en el establecimiento.

La principal diferencia entre ambos es que en el check-in online el cliente ya cuenta y conoce su número de habitación ya que ha sido asignada por él mismo, y en el check-in automático, la asignación de la habitación es llevada a cabo por el hotel a la llegada del cliente o previo la misma. El check-in on line ofrece ciertas dificultades operativas que consisten en la necesidad de contar con una garantía de disponibilidad de la habitación en un estado de limpieza correcto para la llegada de un nuevo cliente (considerando unos mínimos de ocupación).

Para minimizar este riesgo, el hotel puede optar por dos alternativas. Por una parte, puede limitar el proceso de elección de habitación a un momento cercano en el tiempo a la llegada del cliente, por ejemplo, independientemente de cuándo se haya hecho la reserva, el cliente recibe en su correo un mail 24 horas antes de su check-in para que él mismo elija el número de habitación con que contará durante su estancia de entre una serie de habitaciones ofrecidas por el establecimiento. La otra opción sería la de limitar esta posibilidad para una tipología concreta de habitaciones. Supongamos que son las habitaciones tipo suite y junior suite, que son un número limitado de habitaciones en el hotel, y que no cuentan con una rotación de clientes (ocupación) que haga incurrir en un riesgo alto de no disponibilidad de habitación a la llegada del cliente.

Tipologías de servicio: el check-in automático

Se trata del proceso en el que se han optimizado las tareas de recogida de datos del cliente (nombre, DNI, número tarjeta, fundamentalmente) previamente a la llegada de éste al hotel. Esta recogida de datos se realiza durante el proceso de reserva online. Es el momento en el que el hotel puede aprovechar para contar con información de interés que mejore su base de datos y sistemas CRM, por ejemplo, dirección de e-mail, fecha de nacimiento, estado civil, etc.

Una vez finalizado el proceso de reserva, el cliente ha recibido en su e-mail un código de reserva, un código QR, o cualquier otra señal identificativa que servirá para identificar la reserva de forma automática a la llegada al hotel. La asignación de habitación puede ser hecha de forma automática por el sistema o puede llevarse a cabo durante el proceso de check-in.

En este sentido, resulta también interesante conocer la iniciativa que llevó a cabo Hyatt como valor añadido para sus clientes habituales (Hyatt Gold Passport). Los clientes contaban con una tarjeta física personalizada que, entre otras cosas, se activaba con cada nueva reserva y se convertía en la llave de apertura de la habitación.

También existen agencias de viajes online (OTAs) que utilizan el chek-in en red como parte de los servicios que prestan a los clientes que reservan a través suya. Así, por ejemplo, thisle cuenta con 31 hoteles en cartera que permiten realizar el check-in a partir de las 5am a través de la web de este operador el día previo a la llegada del cliente.

Cómo se identifica la reserva a la llegada del cliente

Hay varias opciones. La más difundida es la del empleo de máquinas o quioscos de auto check-in. El cliente ha realizado la reserva online desde su propia casa o desde el ordenador de trabajo. Una vez hecho todo el proceso, recibe el código de reserva que es el que va a utilizar cuando llegue al establecimiento, bien a través de la lectura de un código QR, la introducción del número de reserva, etc. En cuanto a los datos de registro, puede ser que sean considerados los introducidos durante la reserva o que el cliente los introduzca una vez llegue a la máquina de check-in. La propia máquina asigna la habitación y entrega la llave al cliente. En el caso de España, tal y como se comentó con anterioridad, la legislación obliga a presentar en algún momento de la estancia del cliente la documentación personal.

Otro tipo de sistemas, permiten al cliente realizar el check-in una vez que está en la ciudad de destino, lo puede llevar a cabo a través de su teléfono móvil. Es en el mismo dispositivo en el que recibe la llave que abrirá la puerta de su establecimiento. En este caso, la cerradura de la llave cuenta con un sistema de lectura para este tipo de accesos. Uno de los sistemas de los que más se habla es el del empleo de NFC. El principal inconveniente de este sistema es que  el sistema NFC trabaja a partir de la tarjeta SIM de cada operador telefónico. Esto supone que la cerradura debería contar con un sistema que permitiera abrir la puerta desde el teléfono móvil de todos los operadores de móvil posibles y considerando la diversidad de nacionalidades y posibilidades que presentan los clientes de un hotel, se presume harto complicado no contar con alguna incidencia por “servicio no disponible”.

En cuanto a la tecnología, también se emplean sistemas de sonido o bluetooth (caso Starwood Hotels & Resorts). De hecho, algún proveedor de cerraduras ya tiene implementado el bluetooth pero tiene sus problemas ya que se trata de una app que se parea con la cerradura de la puerta y la abre pero no da datos del workflow por lo que podría ser fácilmente “pirateables”.

Qué es el check-in on line

Es un proceso totalmente equiparable al de reserva de un vuelo con asignación de asiento por parte del cliente. Se trata de un sistema avanzado que una vez salvados los inconvenientes operativos hablados con anterioridad (garantías de disponibilidad), resulta francamente ágil y novedoso. El cliente lleva a cabo la reserva online de la misma forma que para el resto de casos pero al final del proceso, aparece una pantalla con el plano de las habitaciones disponibles para la tipología de reserva hecha y el cliente escoge la habitación.

En este sentido, habría que considerar el servicio de pre check-in online de IBEROSTAR o el del Hotel THE Royal Playa del Carmen. Los clientes que reserven en este hotel habitaciones tipo Premium, pueden acceder a un tour virtual de esas habitaciones y escoger y asignar una de esas habitaciones antes de finalizar su reserva. Este sistema es, sin duda, una gran oportunidad para realizar acciones de upselling por tipología de habitación y maximizar así los ingresos por reserva a la vez que ofrecer un servicio de calidad personalizado y totalmente actual.

Sea como fuere, hay que considerar que estas tendencias expuestas no son más que alternativas de servicio que incorporan de un modo u otro tecnología. No se trata de sistemas que van a hacer de los procesos tradicionales de check-in resquicios del pasado, no van a condenar a la desaparición la labor de los recepcionistas, ni van a cambiar en el corto plazo y medio plazo la forma en la que muchos clientes entienden a día de hoy cómo debe ser su llegada al hotel. Está claro que se trata de una tendencia cada vez más presente en muchos de nuestros establecimientos y que cubren las necesidades de una tipología concreta de cliente, sin asegurar satisfacer al cien por cien de los clientes de un hotel. Es en este punto, donde cada hotel debe analizar el tipo de huésped al que se dirige y adaptar su servicio al mismo procurando maximizar los beneficios y calidad de servicio. Para ello es importante analizar cada uno de los aspectos que conforman el proceso completo de check-in y tomar medidas correctoras o de mejora como en los casos de los hoteles vistos al principio de esta entrada para garantizar que el tipo de servicio ofrecido se adecúe a las exigencias del cliente del establecimiento y a los objetivos del establecimiento.

INFOGRAFIA

infografia checkin

RSC en hoteles: ¿puede el turismo ser un negocio responsable?

¿Es la responsabilidad social corporativa una filosofía de gestión sólo accesible a las grandes corporaciones? ¿Ser socialmente responsable es un costo o una inversión? ¿Pueden las pymes ser empresas socialmente responsables? Estas y otras preguntas son respondidas en este artículo por el experto en gestión hotelera Sacha Bernal, que repasa las múltiples ventajas que para la empresa, los trabajadores, los consumidores y la sociedad en general tienen las políticas de RSC en la industria hotelera y turística.

 

La responsabilidad social corporativa (RSC) y su nivel de implementación son, hoy por hoy, una de las principales medidas de rendimiento global de una empresa y, además, también tiene un impacto significativo en el rendimiento en bolsa y en el beneplácito de inversores, propietarios, patrocinadores y la comunidad financiera.

Los efectos de la RSC en diversas áreas del negocio muestran que, cada vez más, es importante tener una estrategia de gestión responsable, ligada al marco reconocido de la ISO26000 sobre Responsabilidad Social de las empresas. El crecimiento sostenible se ha vuelto un requisito central para la mayoría de los consumidores y una gran mayoría de ellos quieren saber que su dinero va a parar a una empresa que incorpora valores alineados con esa filosofía como base de su funcionamiento. La necesidad de tener un ecosistema sano pone a todas las organizaciones bajo mayor escrutinio de los actores principales.

Pero, ¿Qué es la RSC? ¿Cómo pueden los hoteles implantar una estrategia de gestión responsable? Estas dos preguntas son claves para demostrar que, como toda filosofía de gestión, la RSC no es terreno vedado sólo a las “corporaciones”, sino que también está al alcance de cualquier hotel o pyme, y que sus beneficios son amplios y medibles, tanto para la empresa como para los trabajadores, los consumidores y la sociedad en general.

 

Definiendo la RSC

La Responsabilidad Social Empresarial o Corporativa es un sistema de gestión que tiene como objetivo que las empresas contribuyan activa y voluntariamente a la mejora social, económica y ambiental, generalmente para mejorar su situación competitiva, valorativa y su valor añadido. La RSC comprende siete grandes bloques: Derechos Humanos, Prácticas Operativas Justas y Transparentes, Involucración Comunitaria y Desarrollo, Prácticas Laborales, Temas de los Consumidores, El Medio Ambiente y la Gestión Organizativa.

Esta definición se traduce en que una estrategia de RSC implica “hacer lo correcto” y además, no es un “programa” independiente de la operación diaria, sino una forma de gestión que afecta a toda la operativa y a la estrategia de las empresas, razón por la que la RSC es compatible con organizaciones de todas las dimensiones y tamaños. Si bien es cierto que muchas actividades vinculadas a la RSC envuelven actividades comunitarias, voluntariado social, patrocinio, recaudación de fondos por alguna causa concreta, también lo es que una estrategia de RSC toca el corazón de la actividad empresarial, en tanto que la visión, principios y forma de trabajar deben estar alineados. Las decisiones de negocio y las políticas sociales deben seguir un principio de valor compartido.

 

ISO 26000

Gráfico que resume la ISO 26000 de RSC, guía que establece líneas en esta materia a partir de los criterios de la Organización Internacional para la Estandarización.

 

Implementar una estrategia de RSC empieza con definir la visión estratégica de la empresa, lo que permite asumir un compromiso público sobre cómo la producción de bienes y la prestación de servicios van a contribuir a un crecimiento sostenible del sector al que pertenece. El diseño de esta visión estratégica, fundamental para construir una operativa eficiente y efectiva, es un requisito que no todas las empresas y hoteles, independientemente de su tamaño, han completado.

Una política efectiva de RSC requiere de una gestión incluyente, en la que todos los miembros del equipo participen en el desarrollo de nuevas ideas y en la toma de decisiones, lo que no sólo mejora su desempeño y sentido de pertenencia, sino que también abren espacios para la innovación, para ser más competitivos y para crecer de forma sostenible.

En este sentido, los casos de implantación de RSC de empresas de diversas dimensiones demuestran que las primeras fases de implantación y desarrollo de una estrategia de gestión responsable se caracterizan por ser Reactivas, es decir, se actúa sobre necesidades que evitan perjuicios mayores a la sociedad; y posteriormente, la gestión y la estrategia evolucionan hacia una RSC Estratégica, capaz de reforzar la operativa, los resultados y la visión de futuro de la empresa desde un enfoque de progreso social y de beneficio común.

 

RSC en hoteles: desafíos y ventajas

Los hoteles ofrecen muchas oportunidades para desarrollar iniciativas reactivas y estratégicas de RSC, en todas sus áreas de negocio. Tanto si la fase de desarrollo de la RSC es Reactiva o es Estratégica, es fundamental identificar los puntos de intersección entre el negocio y la sociedad y saber escoger qué problema social se debe abordar. Estos puntos y actuaciones pueden ser genéricos, pero deben tener un impacto concreto en la cadena de valor o de una dimensión social de contexto competitivo.

Por ejemplo, la Dirección puede establecer relaciones con entidades locales cuya misión se alinee con los objetivos sociales del hotel y que tengan un impacto positivo en la comercialización del destino; los Departamentos de Recursos Humanos pueden desarrollar actividades que acerquen a los empleados al entorno social, poner en marcha iniciativas que mejoren el clima laboral, la cohesión, la formación y el trabajo en equipo de todos los empleados, lo que tiene un impacto claro en el nivel de compromiso del empleado con la compañía; las áreas de Finanzas y Administración pueden asegurar el beneficio fiscal de aportaciones voluntarias, donaciones, etc. y asegurar la transparencia y funcionamiento ético de la empresa.

Por su parte, las áreas de Ventas y Marketing pueden poner en marcha acciones comerciales o de promoción que contribuyan a causas sociales o medioambientales, participar en actividades comunitarias o apoyar iniciativas económicas locales; los responsables de Operaciones pueden diseñar políticas de gestión responsable de los recursos como el agua y la energía, de gestión de residuos, participar en pilotos que permitan probar nuevos equipos o estrategias más eficientes; el departamento de Alimentación y Bebidas puede fomentar el uso de productos locales y libres de sustancias nocivas para el consumidor y el medio ambiente, crear programas de alimentación sana y contribuir con donaciones a bancos de alimentos locales y otras iniciativas similares; mientras que los responsables de Relaciones Públicas y Comunicación pueden apoyar acciones de promoción de bienes culturales, educativos, y de interés turístico a través de actividades destinadas a clientes o empleados, o con acciones de información y sensibilización. Las posibilidades son infinitas, y sólo requieren tener claros los objetivos de negocio, la contribución del hotel en el marco de su acción empresarial, y los recursos que se quieren dedicar.

 

De los beneficios económicos a la reputación corporativa

La RSC no es sólo filantropía, de hecho, una buena política de RSC debe trabajar sobre una visión global, que abarca a toda la cadena de valor, desde las actividades y procesos operativos, la creación de equipo de trabajo, hasta las relaciones con terceros, sean proveedores, socios o consumidores, que contribuyan al bien común y a los beneficios económicos y sociales.

Desde el punto de vista de la gestión del talento, la RSC mejora la lealtad, la moral y la satisfacción general en el trabajo, y por lo tanto, la motivación y productividad de los equipos; además, la calidad de la contratación y la retención de talento.

En todo caso, el diseño de actividades de RSC siempre debe acompañar o apoyar las actividades operativas del negocio y deben aportar beneficio a la actividad empresarial: por ejemplo, en el caso de un hotel que decidió contribuir a la comunidad local ofreciendo el almuerzo de Navidad a una asociación de discapacitados.

Esta acción puntual se convirtió en un evento anual, con una participación institucional y un impacto mediático destacado, en el que el hotel proporcionaba los espacios y los alimentos y bebidas; mientras que los cocineros y camareros colaboraron con horas de voluntariado. Entre los beneficios más destacados de la colaboración establecida con la asociación están el cumplimiento de la legislación en materia laboral y de instalaciones en la materia; la mejora de su reputación corporativa y el compromiso de los trabajadores, convirtiéndoles en referentes de integración laboral y capacitación para discapacitados; el incremento de las bonificaciones de la Tesorería de la Seguridad Social, y su consecuente reducción de costes operativos, y el acceso a productos elaborados por la asociación a precio reducido, que se emplean como atenciones a los clientes o como productos de consumo local.

De este caso se desprende, además, que la RSC debe ir acompañada de una buena estrategia de comunicación, tanto interna como externa, que garantice el reconocimiento y el impacto social de las iniciativas, y explique a los grupos de interés cómo, dónde y cuánto están aportando y poder valorar su éxito.

Precisamente, la trazabilidad y la medición de resultados de una gestión responsable es un debate vivo. Comprender el impacto de cada acción supone definir los criterios que se deben evaluar, el punto de partida y los objetivos que se quieren alcanzar. No obstante, más importante que medir la RSC, debe ser el compromiso de una gestión responsable, que debe estar integrada en el negocio, y que en tanto que beneficie al entorno en el que la empresa opera, mejorará sus resultados.

 

 

Sacha Bernal Coates

Experto en Gestión Hotelera