Laura Bernal

STORYTELLING: Cómo trabajar diariamente con un CRM para hoteles

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En los últimos meses la demanda de CRM en hoteles ha aumentado exponencialmente. No hay semana que no recibamos una petición comercial preguntándonos por esta herramienta/funcionalidad. ¿Pero cuál es el motivo?

Parece que se “ha puesto de moda” y que la creciente necesidad de impulsar la venta directa de los hoteles ha influido… ¿pero sabemos realmente para qué sirve un CRM y cómo trabajar con él realmente en el día a día? Porque pensamos en tener listas de contactos y enviar correos, pero… ¿cómo se aplica eso a un hotel? ¿los hoteles lo tienen claro?

Según nuestra experiencia, la mayoría no del todo.

En esta línea, me gustaría “contar una historia” que refleje precisamente cuáles serían los pasos de trabajo con un CRM en el día a día de un hotel. De esta forma, podremos ver cómo encajarlo en nuestros procesos diarios de trabajo, podremos planificar mejor una puesta en marcha y podremos tener claro qué beneficios obtendremos con cada uno de los pasos que vayamos dando. Comenzamos 😉

Llega una nueva huésped al hotel. Registramos sus datos y creamos una ficha de cliente en nuestro CRM, alimentándose de los datos que hemos recogido durante el check-in.

Nuestra nueva huésped, Sophie, nos indica que es vegetariana, que si va a tener algún problema durante la cena de esa noche. Una vez le respondemos que tenemos menús especiales para vegetarianos y veganos, nos pregunta si tenemos spa. Acostumbra a darse tratamientos y le gustaría disfrutar del spa antes de irse mañana por la mañana. Inmediatamente, tras contestarle, accedemos a su ficha en nuestro sistema de gestión (PMS con funcionalidad CRM) e indicamos:

  • Que es vegetariana
  • Que accede habitualmente al spa
  • Que está interesada en tratamientos del spa

Ese mismo mes, planificamos una campaña: queremos intentar “que vuelvan” algunos de nuestros huéspedes con una promoción. Pero esa promoción no se la enviamos a todo el mundo. Seleccionamos dentro de nuestro CRM nuestro listado “interesados en spa”, es decir, todas aquellas personas que hemos registrado en nuestro CRM que a) nos han preguntado por spa, b) han adquirido entradas al spa o c) han adquirido tratamientos del spa. Enviamos la campaña. Sophie, en su país y en su casa, mientras consulta el correo, recibe un email del hotel con una oferta: “si reservas una habitación durante el mes de noviembre, tendrás gratis una cena en la habitación y acceso ilimitado al spa con un tratamiento de tu elección”. Sophie está muy contenta con la oferta: le apetecía hacer una escapada y la oferta la anima. Sigue el enlace del correo y reserva.

Sophie vuelve al hotel. Y cuál es su sorpresa: cuando llega a la habitación después de una maravillosa tarde en el spa, se encuentra una cena vegetariana esperándola. No puede creérselo, ¿cómo lo sabían? Sophie está muy emocionada y saca esta foto, que comparte en todas sus redes sociales. Sus amigos hacen comentarios en la foto y algunos apuntan el nombre del hotel para sus próximas vacaciones. Algunos incluso reservan directamente: quieren disfrutar de esa experiencia también. ¿Cómo ha hecho el hotel eso? Cuando la reserva de Sophie entró, en Recepción vieron que venía por la promoción y que había estado en el hotel. Como igualmente se le había prometido una cena dentro de la promoción, al ver que era vegetariana, se dio orden a cocina para que se preparara un menú alternativo vegetariano para ella y así sorprenderla.

Resultados:

  • Hemos alimentado nuestro CRM asignando etiquetas que definen preferencias (criterios de segmentación)
  • Hemos creado listados de clientes (segmentos) filtrando en base a los criterios de segmentación, los datos, que hemos recogido
  • Hemos enviado campañas con promociones focalizadas en intereses, costumbres o características para el segmento seleccionado, asegurando así el generar un cierto interés en nuestra oferta
  • Una vez hemos conseguido el objetivo – han reservado nuevamente en el hotel – hemos procurado con los datos que tenemos que su estancia sea lo más placentera posible, marcando la diferencia con otros alojamientos gracias al conocimiento que hemos adquirido de nuestro huésped previamente.
  • Al terminar el año: voilà. Hemos mejorado nuestro índice de repetición, nuestra reputación online ha mejorado y todos nuestros esfuerzos han tenido éxito: hemos llegado más y mejor a nuestros clientes, y eso se ha traducido en resultados.

¿Sorprendido? ¿Quieres ponerlo en práctica? ¿Tienes alguna duda? En cualquier caso, estoy disponible para consultas a través de mi correo mperera@noray.com. Intentaré responderte lo antes posible.

Noray 

Laura Bernal

Qué factores llevan al viajero a reservar directamente con un hotel

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Un nuevo estudio de mercado nos ofrece las claves para optimizar la venta directa en función de la edad del turista.

El estudio presentado por Paraty Tech en colaboración con el Instituto Tecnológico Hotelero (ITH), pretende, a través del análisis del comportamiento de compra de los usuarios de Internet y ateniendo a la edad de los mismos, profundizar en los tres momentos fundamentales de cualquier proceso de reserva: inicio, toma de decisiones y formalización de la compra.

Los más jóvenes eligen las OTAs

Con respecto al grupo de turistas con una edad comprendida entre los 18 y los 25 años, el estudio alcanza las siguientes conclusiones:

  • Las OTAs (50%) son su herramienta fundamental tanto en la búsqueda como en la formalización de la reserva de la habitación (61%). Lo que no está en Internet no existe para ellos.
  • Un 35% de los encuestados admite, sin embargo, que antes de formalizar la reserva visita el site oficial del hotel elegido, aun así, no contempla la posibilidad de cerrar en la página del establecimiento la compra.
  • Las principales razones de esta decisión se apoyan en la percepción de que no van a encontrar nada mejor (61%), el precio (51%) y la política de cancelación (34%).

Los adultos de entre 26 y 35 años apuestan por la rapidez

En cuanto a los turistas con una edad comprendida entre los 26 y los 35 años, apuestan por un proceso de reserva rápido, reduciendo al mínimo el tiempo invertido en él. Siendo este el motivo por el que, en la mayoría de los casos, su comportamiento de compra es siempre el mismo:

  1. Inician la búsqueda del hotel en una OTA.
  2. Visitan la web oficial del hotel para conocer los servicios que ofrece.
  3. Regresan a la OTA para formalizar la reserva.

Al igual que sucede con el grupo de turistas más jóvenes, esta última decisión, está muy condicionada por la percepción del precio (51%) y por la política de cancelación (34%).

De todas formas, es importante precisar que un 13% de los encuestados admite que consciente de que la situación está cambiando, antes de reservar en la OTA, llama al hotel en busca del mejor precio disponible.

La cuenta pendiente con la «Generación X» es la política de cancelación

Si se hace referencia a la «Generación X» (intervalo de edad comprendido entre los 36 y los 50 años), el caballo de batalla del hotelero, actualmente, es la percepción del turista. De esta manera el «no voy a encontrar algo mejor» se convierte en la principal razón de reserva en una OTA (74%).

Entre la Generación X llama, igualmente, la atención el hecho de que confíen más en la «política de cancelación» de las OTAs, que de los establecimientos hoteleros.

Por otro lado, es muy importante tener en cuenta que la mayoría de los turistas pertenecientes a este grupo, visitan la página web del hotel antes de formalizar la reserva (28%). El Marketing online y el diseño web juegan, por tanto, en este punto, un papel fundamental.

El «trato personalizado», el imprescindible de los mayores de 50 años

 «¡Como si nada hubiera cambiado! Está muy bien todo esto del mundo online, pero a mí que me sigan poniendo cara y nombre».

Esta podría ser la reflexión de cualquier persona de más de 50 años que se disponga a reservar una habitación de hotel.

El medio online es una forma de recoger información, por lo que la presencia se hace imprescindible, pero una vez se deciden optan por llamar por teléfono al establecimiento (29%) o acudir a su agencia de viajes (24%). En el mejor de los escenarios reservan en la página web del hotel (17%).

Los que reservan en una OTA, lo hacen en el convencimiento de que no van a encontrar nada mejor (33%), ni a mejor precio (25%).

Claves para optimizar la venta directa

Laura Bernal

Cuando las obras no paralizan la vida de un hotel: La reforma del Arts

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Situado a la entrada del Puerto Olímpico, el edificio del Hotel Arts es uno de los más emblemáticos de la Barcelona contemporánea. Con sus 154 metros de altura, junto con la gemela torre Mapfre, es uno de los hitos inconfundibles del skyline de la ciudad. En 2006, ACCIONA completó la rehabilitación de 31 de sus 44 plantas, sin que el hotel dejara de funcionar en ningún momento. Todo un logro.

Todos los hoteleros saben que abordar cualquier obra, ya sea de reforma o incluso de simple mantenimiento, entraña dificultades si se quiere hacer con el establecimiento abierto al público. Es preciso que ninguna de las operaciones que se llevan a cabo interfiera lo más mínimo en el funcionamiento normal del hotel; que se mantenga toda la oferta de servicios que se prestan; y, sobre todo, que el bienestar y la tranquilidad de los clientes no se vea alterada por ninguna molestia, como las que generan el ruido o el polvo. Estas preocupaciones, que asaltan a cualquier responsable de un hotel, se incrementan exponencialmente cuando se trata de mantener el nivel de exigencia y el compromiso con la calidad que van asociados a un hotel de lujo, como el Arts de Barcelona. Empleando una metáfora automovilística, los grandes hoteles serían los fórmula 1 de la hostelería. Emprender una reforma integral en uno de ellos manteniéndolo abierto sería como reparar por completo un bólido, pero sin detenerse ni un segundo en boxes.

 

Una estricta planificación

La rehabilitación del hotel Arts se atuvo a una planificación rigurosa y a unas normas muy estrictas. Se comenzó por el piso 33, y los trabajos fueron descendiendo a razón de planta cada 5 semanas. Salvo los dos niveles superiores, que estaban ocupados por suites, el resto tenían la misma configuración.

En cada planta, la secuencia de operaciones fue siempre la misma: tras la brigada de demoliciones, que desmontaba el mobiliario, los sanitarios, revestimientos, etc., se procedía a montar las nuevas instalaciones eléctricas y de fontanería. Se colocaban los tabiques y falsos techos y todos los aparatos sanitarios, grifería, puertas y espejos. El proceso seguía con el empapelado y enmoquetado hasta el montaje final de los muebles.

Con el fin de aislar del resto del hotel la zona de obras, se bloqueaban las plantas de cuatro en cuatro. Mientras que los trabajos se desarrollaban en una planta, la superior y las dos inferiores permanecían fuera de servicio; el resto del hotel funcionaba con entera normalidad.

Pero las precauciones no quedaban ahí: las tareas de desescombro y acopio de materiales solo podía realizarse por la noche. El personal de obra solo podía utilizar los montacargas para subir y bajar a su puesto de trabajo, y estaba sujeto a unos estrictos horarios: podían subir entre las 7 y las 8 de la mañana, y bajar a mediodía. Fuera de esos horarios, no estaba permitido subir ni bajar, salvo en caso de emergencia.

Las cerca de 70 personas que trabajaron en la reforma llevada a cabo por ACCIONA Construcción en el hotel Arts se atuvieron a estas restricciones durante los 15 meses que duró la obra –entre noviembre de 2004 y febrero de 2006-, y completaron con éxito la remodelación total de 450 habitaciones, además de las zonas comunes de las 31 plantas incluidas en el proyecto.

El valor de la experiencia

Para coronar con éxito este desafío, fue de vital importancia la experiencia de ACCIONA Construcción en la reforma de otros grandes y emblemáticos hoteles, como el Palace de Madrid, que se restauró de manera integral, o el Parador la Muralla de Ceuta, en el que las bóvedas del antiguo Parque de Artillería se transformaron en suites.

Además de los proyectos de rehabilitación, ACCIONA Construcción ha diseñado y construido más de 50 hoteles en España, Portugal, México Cuba, Venezuela y Polonia. Proyectos que adaptan la tecnología más moderna a las necesidades de cada cliente, como el del hotel La Plantación en Tenerife, de 165 habitaciones, o el Acapulco de la cadena Sheraton en México, con más de 20.000 m2 y 235 habitaciones.  Entre los proyectos que ACCIONA Construcción lleva a cabo en este momento está el de la remodelación de la estación de ferrocarril de Canfranc: un edificio histórico, inaugurado en 1928 y con la catalogación de Bien de Interés Cultural, que va a cobrar nueva vida como hotel de cinco estrellas, tras haber permanecido cerrado desde 1970, junto con un nuevo edificio de viajeros que también construirá ACCIONA.

Pero la implicación de ACCIONA con el sector hotelero no se limita a la construcción y a la reforma. ACCIONA Service ofrece una amplia gama de servicios, como los de limpieza, mantenimiento, eficiencia energética o gestión de residuos. Este profundo conocimiento del funcionamiento y las necesidades de un hotel, desde su construcción hasta los aspectos de la vida diaria, le permite abordar proyectos tan delicados y exigentes como el del hotel Arts de Barcelona. Una máquina prodigiosa que se reformó en marcha y con un cuidado meticuloso para que el bienestar de sus clientes no se viera afectado.

 

Contacto

Acciona Construcción

Carla Mendez

Industrialización de servicios con tecnología de posicionamiento para la mejora de procesos de limpieza en hoteles a través de Lean Manufacturing

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En el presente proyecto, partimos del empleo de la tecnología para crear procesos más productivos que incluyen la involucración del personal base, mandos medios y directivos dentro del hotel, con la intención de mejorar también el entorno de trabajo y la vida laboral de los empleados. Para ello, hay que considerar que en este caso la tecnología sirve para crear flujos de trabajo óptimos que optimicen la necesidad de esfuerzo físico de los empleados y consecuentemente supongan una mayor productividad, así como una mayor satisfacción que a la postre se evidenciará en la mejora del servicio prestado al cliente final, el huésped.

Para llevar a cabo dicho proyecto contamos con el empleo de tecnologías de localización y posicionamiento en interiores,  basadas en sensores WIFI-BLE-beacons, para la observación y monitorización de procesos de trabajo y prestación de servicios (Fundamento Tecnológico).

La información capaz de recopilar a través de esta tecnología, nos va a permitir emplear Filosofía Lean Manufacturing para el análisis y mejora de procesos, eliminación de mermas y aumento de la productividad en el servicio de limpieza del hotel (Fundamento Técnico).

Ambos fundamentos van a permitir:

  • Crear un proceso de producción industrializado ideal para las tareas de limpieza del hotel.
  • Medición de tiempos exactos de limpieza, recorridos realizados y empleo de materiales necesarios para la limpieza.
  • Contar con información relevante para la toma de decisiones y creación de flujos ideales (de mayor productividad) en el proceso de limpieza del hotel.
  • Identificar la existencia de despilfarros o mermas (filosofía Lean) dentro del proceso, así como las acciones de mejora que van a permitir crear los flujos de producción mejorados.
  • Aumentar la calidad del trabajo y el desempeño de los empleados dedicados a la limpieza de habitaciones del hotel con el empleo último de recursos así como minimizando el riesgo de molestias físicas y bajas laborales.

Más información: Carlos Dominguez, Área Operaciones (cdominguez@ithotelero.com)

 

 

Laura Bernal

La digitalización pendiente en la operativa hotelera.

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Tradicionalmente, el sector hotelero ha focalizado los esfuerzos de digitalización en las áreas comerciales y de gestión económica, dejando en un segundo plano los procesos operativos internos de los establecimientos.

Prácticamente es impensable una organización hotelera que no disponga de sistemas de gestión y venta integrados, como puede ser el PMS (Property Management Software).

Sin embargo, procesos operativos, como pueden ser la gestión de operativas programadas (servicios técnicos, mantenimientos preventivos y correctivos, gestión de pisos…), gestión de procesos técnico legales y la gestión higiénico sanitaria (Plan de APPCC, plan de legionela, control de piscinas y spas…), en numerosas ocasiones no corren la misma suerte. Estos están, en muchos casos, relegados a una gestión más rudimentaria; véase registros en formato papel, ofimática básica o aplicaciones deficientes.  Todo ello revierte en consecuencias lesivas para la organización: altos tiempos de resolución de incidencias, deficiencias en la comunicación interdepartamental, altos costes de mantenimiento, riesgos por incumplimiento normativo, pérdida de productividad, pérdida de datos, tomas de decisión a ciegas, etc. Erosionando, en consecuencia, la calidad del servicio y por ende la satisfacción del cliente.

En un sector altamente competitivo como el hotelero, la correcta gestión de los procesos operativos es indispensable y pasa inexorablemente por la correcta digitalización y unificación de los mismos. Gracias a ello, se maximizan las posibilidades de control y optimización, permitiendo alcanzar los más altos estándares de calidad. No en vano, la satisfacción del cliente depende de muchos detalles que él no ve, pero deben controlarse de forma eficiente.

Analicemos la digitalización de los principales procesos operativos internos:

  • Gestión de operativas programadas.

Los programas tradicionales, en cuanto a mantenimiento se refiere, son los citados programas de gestión de mantenimiento asistido por ordenador, también conocidos por sus siglas GMAO. Estos suelen estar compuestos de varios módulos interconectados, que permiten ejecutar y llevar un control exhaustivo de las tareas habituales en los departamentos de mantenimiento como son el control de incidencias, tareas de mantenimiento correctivo y preventivo, así como creación y seguimiento de órdenes de trabajo. Los beneficios de un GMAO son numerosos, dado que permiten mejorar la calidad y la productividad de las organizaciones, optimizando a su vez los recursos así como la planificación, seguimiento y aplicación de las tareas a realizar. Además suministran información procesada y tabulada de forma que pueda emplearse en la evaluación de resultados y servir de base para la correcta toma de decisiones.

En relación con el departamento de pisos, existen herramientas orientadas a digitalizar y automatizar las tareas y rutinas diarias del mantenimiento de las habitaciones. Con ellas se mejora la comunicación mediante dispositivos móviles, que permiten reportar incidencias de forma directa al departamento adecuado, reduciendo los tiempos de respuesta.

  • Gestión higiénico-sanitaria.

Para dar cumplimiento normativo a los criterios técnico-sanitarios de las piscinas, recogidos en el RD 742/2013, han surgido herramientas para la gestión y registro de parámetros de control de piscinas. Con ellas se facilitan las tareas de toma de datos diarias, así como la elaboración del complejo informe que cada año se debe remitir al ministerio de sanidad y servicios sociales.

En la misma línea, para un correcto control contra la proliferación de la legionelosis, existen herramientas explícitamente diseñadas para gestionar el plan de mantenimiento y control de legionela que se debe llevar en todos los hoteles para cumplir con el RD 865/2003 y otras normativas aplicables.

Otra de las soluciones existentes, son las orientadas a digitalizar el plan de análisis de peligros y puntos críticos de control (APPCC), facilitando los registros y unificando la información en una misma aplicación para facilitar un correcto cumplimiento con uno de los planes que más quebraderos de cabeza lleva a los responsables de los establecimientos.

  • Gestión de la calidad.

Las auditorías a las que están sometidos los hoteles para la verificación del cumplimiento de protocolos de marca o normas como pueden ser, entre otras, la Norma ISO 9001; centrada en la eficacia del sistema de gestión de la calidad, o la Norma ISO 14001; estándar internacional de gestión ambiental, han propiciado el desarrollo de plataformas QMS (Quality Management System)  que permiten un correcto control documental y operacional para facilitar la implantación, verificación y cumplimiento de las normativas mencionadas anteriormente, de calidad y gestión ambiental.

 

En definitiva, son pocas todavía, las herramientas que permiten una completa digitalización e integración de las operativas mencionadas, siendo la alternativa una gran dispersión de soluciones focalizadas o funcionalidades secundarias y poco desarrolladas de los PMS.

En este sentido, EISI HOTEL, es la única herramienta del mercado que integra todas las soluciones digitales mencionadas en una misma aplicación. Las cadenas hoteleras pioneras en su implantación y desarrollo ya están comprobando su enorme potencial y beneficios.

 

Contacto

EISI HOTEL

Jaime Sastre – Marketing y Comunicación

j.sastre@eisisoft.com