Carla Méndez

La “buena práctica” para planificar el futuro financiero de un hotel – Parte 1

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¿Por qué el Forecast?

Un Forecast es una predicción o cálculo previsible, de ahí la composición de su palabra en el inglés “Fore-Cast” – cálculo adelantado -.

Es un pequeño acercamiento a una realidad que podrá estar bien planificada. Detrás de este proceso, se esconde una tarea de planificación que si se realiza siguiendo unas buenas prácticas puede y debe llegar a ser el método de control financiero a seguir para cualquier negocio hotelero en periodo de Post-Coronavirus.

En las previsiones de Carla Richart, Business Development Manager de Fairmas, “Los negocios volverán a su operativa habitual, pero puede que lo habitual sea diferente”. Desde Fairmas, empresa tecnológica de soluciones BI para hoteles, se hace hincapié en que la planificación financiera empieza en cada uno de los departamentos de un hotel y esto con FairPlanner, se puede hacer.

Primeros pasos de un Forecast

En primer lugar, debemos asegurarnos que estamos manejando KPIs relevantes que se extraigan de otros sistemas de forma automática y que puedan asegurar un resultado sin errores.

En segundo lugar, aun siendo tiempos de incertidumbre, donde no contamos con una bola de cristal para predecir el futuro, sí podemos y debemos acercarnos a una posible realidad manejando previsiones o escenarios Forecast.

En tercer lugar, motivar a los equipos involucrados en la planificación, a un ciclo financiero mensual o más bien semanal, (ya que nos encontramos en tiempos inciertos) que ayudarán a reducir extraordinariamente el tiempo de inversión en tareas manuales.

Y, por último, promover liderazgo y transparencia de los datos entre equipos a través de plataformas de colaboración digitales como bien puedan ser las soluciones BI de Fairmas en planificación financiera y Revenue Management.

Aplicar buenas prácticas

Al comienzo del ejercicio financiero, todos los responsables de los departamentos que componen un hotel deben confeccionar un presupuesto donde se anoten sus objetivos financieros. Éstos se basarán en datos de su experiencia pasada y dibujarán un escenario anual con un pronóstico presupuestario que será su guía a seguir para el año que entre.

Habitualmente el presupuesto se prepara en los últimos meses del año.

A continuación, y como máximo a 31 de diciembre, el presupuesto se debe oficializar. Éste será un escenario presupuestario donde no se podrán realizar modificaciones.

Como vemos en el gráfico bajo estas líneas, encontramos los diferentes escenarios que se pueden crear en FairPlanner. Todos son ilimitados menos el presupuesto, que como ya hemos anotado sobre estas líneas, es un escenario oficial donde no se podrán realizar cambios.

En la representación de la imagen 1, cada casilla representa un mes. Las casillas grises representan las cifras contables, con las que se ha cerrado un mes.

Los escenarios Forecast son una combinación de los datos contables con los planificados, de forma que cada mes podemos confeccionar una mejor previsión basándonos en los datos reales del mes anterior.

Nos podremos ayudar en estos escenarios para identificar diferencias y variaciones por cada centro de coste o partida contable.

FairPlanner brinda la posibilidad de crear cualquier ajuste necesario a tiempo. Pongamos un ejemplo: disminuir el número de empleados según el número de roomnights, basado en un ratio que se calcula automáticamente cuando el Revenue Manager modifica en número de OTB pronosticado.

Cómo Planificar un Forecast en tiempos de Coronavirus

Es de obviar que las cifras de 2020 nos son referencia para poder preparar un Forecast para este año. Sin embargo, si podemos y debemos realizar ajustes sobre un Forecast inicial que se ajuste más a la realidad:

El departamento de Rooms Division debe ajustar el Forecast de ocupación, con número de habitaciones ocupadas y ADR por segmento de mercado.

Para planificar con mayor exactitud, deberá ajustar el ADR (ingreso de habitaciones diario) con Advanced Revenue Planner. Con la ayuda de la interfaz al PMS, se conocen cuáles son las OTB y a la misma vez se tendrá en cuenta si hay algún evento en el calendario, relevante para la afluencia de reservas en esa fecha concreta: por ej.: libre circulación entre comunidades autónomas X, Y, Z.

El director financiero o responsable de administración, tendrá en cuenta los costes e ingresos fijos y variables. Para esta tarea utilizará los ratios automáticos en FairPlanner.

Imagen 2: Dashboard Fairmas BI Solutions

 

Desde el nuevo Dashboard BI de Fairmas se pueden analizar las variaciones más rápidamente de forma más visual con gráficos circulares y lineales y garantizar el éxito a largo plazo.

PickupTracking proporciona el pick y otros KPIs como ADR, Roomnights, OTB pudiendo monitorizar sus variaciones en comparación con el pasado y 365 días vista en el futuro, por segmento de mercado y pudiendo validar el número de Roomnights presupuestadas en el Forecast y Budget así como su comparativa de OTB en el pasado. Además, analizar la situación e ingresos en la que nos encontramos a diferencia con el año anterior (Análisis PACE).

Nuestra misión es apoyar a los hoteleros de todo el mundo con una solución de planificación financiera específica para hoteleros en la planificación del Budgets y Forecasts. Más de 4.000 clientes de hoteles en todo el mundo ya utilizan FairPlanner.

Fairmas tiene en cuenta los estándares específicos de la industria hotelera y también ofrece más de 65 interfaces con otros sistemas para una fácil integración. Y es un componente valioso en procesos de planificación y control para más de 11.000 usuarios en todo el mundo.

 

Contacto: Fairmas
Carla Richart Ribes

Business Development Manager España
carla.richart@fairmas.com
Tel.: +34 611 616 086

Carla Méndez

Seguimos desplegando las redes del hotel RIU Manhattan en Nueva York

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Pese a las adversas condiciones climatológicas por la gran nevada que esta cayendo esta semana en Nueva York, nuestro equipo técnico de despliegue en obra continua con éxito los trabajos de implantación de las redes tecnológicas del hotel Riu Manhattan. Pese a estas dificultades, seguimos avanzando a buen ritmo y cumpliendo los hitos previstos por la dirección para su finalización en la fecha prevista.

Nuestro despliegue de redes continua según los plazos exigidos y con la calidad y terminación planificada. Desde CERIUM queremos elogiar el trabajo incansable de la dirección de obra de RIU, que sin duda se verá recompensada con el éxito de este proyecto.

Toda nuestra compañía está muy orgullosa y agradecida de la confianza que RIU ha depositado en nosotros. Seguimos trabajando a tope para que pronto este hotel reciba sus primero huéspedes.

Contactos:

Telf: 960 800 359

mail: info@cerium.es

Carla Méndez

TECH AND THE CITY

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Es evidente que la tecnología ha buscado y sigue buscando resolver problemas que puedan presentar las personas en cualquier ámbito de sus vidas.

En esta ocasión, quiero ceñirme a un ámbito geográfico concreto, como es la ciudad; ya es suficientemente conocido que un gran porcentaje de la población mundial se concentra en núcleos urbanos.

También es de sobra conocido que uno de los problemas recurrentes de esa población es la movilidad dentro de la propia ciudad. Tanto, que regula gran parte incluso de nuestras vidas, pues nuestro tiempo depende de, entre otros, el modo de transporte que escojamos, o del que dispongamos, para desplazarnos por la ciudad. Así como por el propio tiempo empleado en el desplazamiento, igualmente por la frecuencia del servicio, si hablamos de un transporte público.

Debido a la Covid19, vemos también que, a causa del medio de transporte que utilicemos, nos encontramos más expuestos a riesgos, o, por contra, estaremos más protegidos si pudiéramos emplear nuestro vehículo particular. Por lo que estamos viendo, la movilidad urbana presenta desigualdades en muchos ámbitos, especialmente el socioeconómico, pues dependiendo de la zona de residencia, o del nivel de renta, se aprecian restricciones a una adecuada movilidad.

La tecnología lleva tiempo buscando dar respuesta a estas cuestiones, y una de ellas ha sido la de crear auténticas flotas de pequeños vehículos, tanto automóviles, como bicicletas o patinetes, normalmente eléctricos.

Un enfoque interesante como aproximación a la resolución de un problema, pero con fallos:

  • la normativa de los ayuntamientos no estaba preparada, y a día de hoy en muchos casos sigue sin estarlo, para la regulación del tráfico y el estacionamiento de estos vehículos
  • Tampoco la formación a los usuarios ha sido una tarea bien desarrollada, y ha dado lugar a que muchos de esos vehículos se conviertan en obstáculos sobre las aceras destinadas a peatones, o incluso han sido vandalizados, acabando en el fondo de ríos y canales.
  • Finalmente, y a causa de la pandemia que sacude nuestras vidas como pocas cosas antes, se ha hecho necesario que esos vehículos sean desinfectados antes de cada nuevo uso, con el consiguiente problema tanto por las empresas propietarias como para los usuarios, así como con el riesgo por la propia salud que esto supone.

Por esto es estimable este esfuerzo por querer llevar el transporte público a toda la sociedad, pero es evidente de que nos encontramos apenas rascando la superficie del problema en este caso. La tecnología debe ir más allá, y de hecho lo hace, aquí, a través de dos premisas:

1- En cada ciudad existen muchos más activos por favorecer y fomentar la movilidad, de los que se aprecian a simple vista. Concretamente, como activos de aparcamiento, existe más número de plazas sin usar o infrautilizadas, que las que se encuentran puestas a disposición de los usuarios en superficie, en áreas de estacionamiento regulado y controlado por ayuntamientos, como en parkings públicos que funciona en forma de concesiones municipales.

2- Es evidente que el tráfico de vehículos con motor de explosión es un problema para las ciudades, pero gracias a la tecnología puede llegarse a un sistema mucho más ordenado y eficiente, basado en la utilización del máximo de recursos de una ciudad disponibles y un uso mucho más racional del vehículo particular como medio de transporte.

De este modo, se eliminan tiempos extra de circulación, reduciéndose así la congestión de tráfico y la emisión de gases contaminantes (el 30% aproximadamente de las emisiones de Co2 en ciudades vienen de ese tráfico en busca de aparcamiento).

Finalmente, se añade valor a cada elemento de la cadena que forma esta solución de transporte urbano:

Los usuarios consiguen un aparcamiento seguro y reservado, antes de subirse a su vehículo, más un ahorro de tiempo y combustible, e incluso en el propio coste de ese aparcamiento, sin contar con la mejora en la calidad de vida, al eliminar estrés e incertidumbre.

Por el camino, las ciudades ganan esa reducción en la congestión de tráfico y también en emisiones de gases efecto invernadero.

Los propietarios de esas plazas particulares de uso público ganan también, por supuesto, un ingreso del que antes no podían disponer.

La conclusión es que la tecnología, si cuenta con el enfoque adecuado, y no se convierte en el fin en sí misma, sino en el camino para lograr mejorar la vida de las personas, es una herramienta muy potente para transformar cualquier aspecto de nuestras vidas, y, por lo tanto, por supuesto también de nuestras ciudades.

Si ese enfoque lo orientamos hacia los negocios, es claro cómo la tecnología puede aportar más valor, y crear nuevas líneas de ingresos de forma automática como es el caso que hoy nos ocupa con el sector hospitality en las ciudades.

 

Contacto:

Alfonso Tomé

CEO en appark.me

alfonso@appark.me

Carla Méndez

10 funciones imprescindibles que debe hacer una herramienta de Planificación Financiera

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Para lograr los objetivos de la estrategia comercial de tu hotel, se requiere una planificación financiera precisa; con un control de gastos e ingresos y reportes que garanticen un resultado, ante todo, comprensible.

Un hotel está compuesto por numerosos departamentos operativos, que generan gastos e ingresos, y que a la vez están supervisados por diferentes niveles de gestión, donde cada uno de ellos impactan en el éxito financiero general del hotel.

Para poder llevar a cabo una buena gestión a todos estos niveles departamentales, es muy importante desarrollar un liderazgo financiero sólido para todos los equipos de trabajo: lo que denominamos la planificación de “Bottom to Top”, es decir, donde la gestión y planificación financiera pasa por todos los jefes de departamento hasta el Top Manager o Manager de cada departamento.

Para conseguir una buena Planificación Financiera por departamentos, en tu organización, estas son algunas de las recomendaciones a seguir:

  • Asegúrate que cada departamento tenga un presupuesto y un plan de previsión o Forecast de sus gastos e ingresos.
  • Supervisa que estos planes se ejecuten, revisen y actualicen consistentemente de acuerdo con los cambios en necesidades o situación comercial.
  • Y utiliza una herramienta digital adecuada para esta gestión financiera que permita trabajar a tus equipos simultáneamente en una misma plataforma colaborativa donde la automatización de los procesos asegure la calidad del dato y reportes fáciles de análisis a todos los niveles. Afortunadamente, la era digital actual ha traído avances tecnológicos para hacer el trabajo manual que tanto conlleva la planificación financiera.

Una herramienta eficaz de planificación e informes financieros optimiza los procesos de trabajo, permite ahorrar tiempo y esfuerzo y proporciona un resumen completo de la situación actual del negocio (Cuenta de Resultados, P&L) e información a procesar para capacitar a todos los empleados, jefes de departamentos y Top Managers a maximizar el rendimiento financiero de su hoteles u hoteles.

A continuación, te enumeramos las 10 características que se debes tener en cuenta a la hora de elegir una herramienta de planificación financiera para tu hotel:

  1. Que utilice el estándar hotelero

Adaptar la planificación financiera con un Plan de Cuentas flexible y específico para la hotelería como, por ejemplo, USALI*, te va a permitir implementar procesos de trabajo más rápidamente, contar con KPIs, ratios preestablecidos, así como, poder planificar con la segmentación de mercado específica de tu hotel. La posibilidad de poder personalizar la planificación según tus necesidades individuales y estructura de departamentos es definitivamente una gran ventaja.

*Hospitality Financial and Technology Professionals (HFTP®) es la entidad profesional que ha adquirido los derechos de autor de USALI. Anteriormente, los derechos de autor pertenecían a la Asociación de Hoteles de la ciudad de Nueva York. Las revisiones de USALI están supervisadas por el Comité de Gestión Financiera (FMC) de la Asociación Americana de Hoteleros (AHLA), de los cuales la mayoría también son miembros de la HTPF. Fairmas utiliza el término USALI para hacer referencia al estándar de la industria hotelera como un ejemplo de entre otros posibles, para la cuenta de resultados P&L específica para empresas en el marco contable.

 

  1. Que esté integrada con tus otros sistemas

Es una realidad que los hoteles no funcionan con un solo sistema. En la mayoría de los casos, cada sistema procesa datos que dependen de datos de otros. Tener una herramienta de Planificación Financiera que se comunique con otros sistemas como el PMS, sistema contable (ERP), sistema de gestión de documentos (DMS), Revenue Management System (RVMS) garantiza la precisión y calidad de transferencia de datos adecuada para la planificación y generación de informes.

 

  1. Plataforma colaborativa para planificar en equipo

Normalmente, se suelen escribir diferentes versiones del presupuesto y Forecasts mensuales o anuales hasta que se oficializan. Recopilar todos los presupuestos de todos los departamentos para completar las previsiones anuales o mensuales, es una ardua tarea. Además, hay que contar con que es habitual que algunos departamentos se retrasen en la entrega o fallen en la precisión de los datos. Lo recomendable para una buena planificación es contar con una herramienta o plataforma colaborativa que permita a varios usuarios (con respectivos derechos de acceso), crear una planificación simultánea de múltiples cuentas y departamentos de la misma cuenta y centros de costes para múltiples propiedades.

 

  1. Supervisión del flujo financiero (Workflow Management)

Trabajar juntos sobre un mismo plan es importante, pero también entregar los datos en los plazos esperados es una buena práctica. Contar con una herramienta de Planificación Financiera que permita al administrador gestionar los flujos de trabajo es una gran ventaja. Controlar procesos que se deben ejecutar como un reloj para evitar retrasos en la planificación y presentación de informes.

 

  1. Consolidación automática con informes integrados

Cualquier empresa gestora o propietaria de un hotel o grupo de hoteles necesita una visión general del desarrollo del negocio hotelero. Una herramienta como FairChain de Fairmas proporciona un resumen y comparativo para un modelo de reporte estandarizado del rendimiento de cada uno de los departamentos de un hotel y de varias propiedades (P&L), así como, y los escenarios de planificación de cada uno de ellos y como grupo.

 

  1. Planificación multifuncional

Para poder planificar es necesario poder comparar datos de años anteriores que nos sirvan de referencia contando con diferentes variables (tiempo: diario, mensual y annual y por departamento o centro de costes) para varios escenarios de comparación: presupuesto, Forecasts o “Escenarios Worst-Best Case”.

 

  1. Ratios de cálculo, automatizados

Un ratio es un cálculo que conecta dos valores o variables, por ej.: el coste de desayuno y habitación vendida. Si aumenta el número de habitaciones vendidas, el coste del desayuno o cesta de la compra también aumentará o decrecerá según se haya estipulado dicho ratio. Automatizando la Planificación Financiera por ratios se ahorran muchas horas y esfuerzo y se evita cometer erros de cálculo.

 

  1. Planificación detallada

Hasta el coste más pequeño también es relevante y se debe poder planificar. Una herramienta con funciones de planificación por cálculos para cuentas detalladas sirve de mucha ayuda. Por ej.: un coste fijo anual de una cuenta principal de una línea contable se puede dividir por el año y por distribuirse por las subcuentas.

 

  1. Planificación por segmentación

Cada hotel cuenta con su propia segmentación o grupos de segmentos. Una de las grandes ventajas que radica en la planificación de ingresos de habitaciones es el poder planificar por grupos segmentos y con los datos reales contables poder crear una planificación pronosticada basada en datos históricos.

 

  1. Planificación por clusters

Una herramienta que permita planificar gastos e ingresos segmentación de mercado pero también organizar diferentes hoteles por Clusters, es un valor añadido.  Planificar por Clusters significa poder reportar en grupos de hoteleros de características similares como por ej.: localización, categoría de estrellas, número de habitaciones, etc…)

Si hay alguna característica que todavía no hayas encontrado o que estés buscando, háznoslo saber. En Fairmas desarrollamos nuevas funciones que ponemos en práctica y ofrecemos de forma desinteresada nuestras herramientas para poder reportes diferentes escenarios financieros ahora que en periodo de Coronavirus el futuro es tan incierto. Consulta nuestras condiciones.

Contacto: Fairmas

Carla Richart Ribes, Business Development Manager España

📧 carla.richart@fairmas.com

📞611 616 086

 

Carla Méndez

USALI*, El Plan de Cuentas y reportes estándar de la Industria Hotelera

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Cómo la tecnología ayuda a tomar decisiones

Ofrecer un servicio con una buena relación calidad-precio manejando unos costes que permitan obtener una máxima rentabilidad es clave. Para los Top Managers tomar decisiones adecuadas para sustentar la salud financiera de sus negocios hoteleros de la forma más eficiente, no es tarea fácil, y una decisión mal tomada puede acarrear terribles consecuencias.

La salida de precios y venta de habitaciones en el mercado turístico fluctúa constantemente y, por lo tanto, requiere de una estrategia de ventas con modificaciones diarias y semanales con apoyo de herramientas de monitorización en tiempo real de los precios de mercado y de la competencia. Más estadísticas, más análisis y previsiones futuras que son lectura obligada para alcanzar objetivos estipulados y un cambio o decisión operacional en la estrategia. Al mismo tiempo, CEOs y directores hoteleros se ven obligados a hacer malabares con los recursos humanos y monetarios que disponen para conseguir centralizar sus procesos de gestión e inversión en la formación de sus empleados. Sin duda, un constante renovarse o morir.

La tecnología ya está jugando un papel muy importante a día de hoy en la mejora de la experiencia del cliente y su fidelización, y muchos hoteleros se están adaptando rápidamente a las tecnologías. En el “backstage” hotelero todavía queda mucho por hacer. Forjar una buena estructura IT con procesos internos es una tarea ardua que habitualmente se dedican de media entre 5 a 10 años.

¿Por qué USALI? Un estándar que nos hace la vida más fácil

Adaptar un Plan de Contabilidad convencional a la estructura de una o varias propiedades hoteleras suele traer más de un dolor de cabeza. Encajar asientos contables para los diferentes departamentos no termina siendo del todo uniforme y en el momento de extraer reportes para analizar gastos no siempre suele encajar la contabilidad.

En 1926 los representantes de la Asociación de Hoteleros de Nueva York, pusieron todos sus esfuerzos en desarrollar un Plan Contable que fuera útil para comparar y medir cifras operacionales en hoteles de diferentes características, estructura de departamentos y espacios y de ocio y restauración. Desde entonces, varias generaciones de hoteleros y controllers aplican éste denominado USALI*, The Uniform System of Accounts for the Lodging Industry: el Sistema Contable Estándar Para La Industria Hotelera.

USALI se creó para suplir las necesidades de los hoteleros en los años 20 y desde entonces este Plan contable para hoteles se ha ido adecuando a las necesidades actuales. La edición número 11, es la última versión revisada y editada. En total se han realizado 50 cambios en esta versión, pero su esencia y estructura inicial se ha mantenido intacta.

USALI se basa en el principio de costes directos, es decir, cada uno de las partidas contables de materiales, servicios y costes personales se contabilizan correspondientemente en cada uno de los departamentos de un hotel de forma que se pueden comparar con los ingresos o gastos, de los departamentos operacionales, no distribuidos y no operacionales de la cuenta de resultados.

Con este trabajo minucioso se optimiza y potencia el control de los gastos e ingresos de cada propiedad hotelera y es una base sólida para realizar estudios comparativos con resultados reales del sistema contable.

En esta última versión editada en junio de 2015, se han tenido en cuenta la globalización de los mercados mundiales. Esto ha permitido la medición en un mismo reporte consolidado para empresas que son propietarios o gestoras de diferentes hoteles o grupos hoteleros de diferentes tamaños y estructuras.

A continuación, enumeramos algunos de esos cambios:

Estándares para acompañar a la globalización
Los orígenes de USALI en EE.UU. estaban determinados por una estructura y diseño que no podía diferir de su estándar nacional contable. Pero con la globalización y la expansión de los grupos hoteleros, la edición número 11, se adaptó para poder realizar comparativas más adecuadas y eficientes entre propiedades hoteleras de grupos hoteleros internacionales.
Esta estandarización más adecuada y más clara que ha sido clave para evitar diferentes interpretaciones.

Zeitgeist: Un cambio de época, en la información y telecomunicaciones
Algunas partidas de costes más generales, como, por ejemplo: los costes en comunicaciones, han sido sustituidos y adaptados a los nuevos tiempos, por la partida de sistemas de información y comunicación en apartado de costes no distribuidos que permiten reunir los costes e ingresos en IT conjuntos, como pueda ser los costes de comunicación a los clientes en el departamento operativo correspondiente.

La necesidad de agrupar costes
Los costes que corresponden a varias propiedades ahora se registran en la partida contable “Costes de Clusters” pudiendo así comparar los costes de una organización de forma estándar. Para nombrar algunos, podrían ser, los costes de subcontratación o costes centralizados.

Precios y tarifas de habitaciones

El ADR (Average Daily Rate – Tarifa media de la habitación) podía manejarse libremente e influenciar negativamente en los resultados. En la nueva versión, el KPI de referencia es el número de habitaciones vendidas, no ocupadas.
Ahora las habitaciones vendidas se contabilizan sin tarifas especiales dentro del apartado de habitaciones vendidas.

Uniformidad en los Resorts
La práctica habitual de contabilizar tarifas de paquetes “Todo Incluido” dentro del apartado de habitaciones, ya no se aplica modificando así los resultados en el RevPar.

De nuevo: la agrupación en F&B
“Customers served” es la nueva categoría que reemplaza al antiguo término “cover” o “cubierto”, independientemente si al huésped se le sirve o no comida. Aunque esta modificación parezca insignificante, supone un gran impacto. Estos datos ahora están estandarizados operacionalmente sumado a los datos registrados en los TPV y que finalmente no interfieren en la lectura de los reportes de resultados.

Costes salariales
El apartado que mayores costes supone a la industria hotelera son los costes salariales. Con el cambio de denominación en USALI 11 de “Payroll Costs” a “Labor Costs” frena cualquier intento de reducir costes de personal en el apartado de subcontratación o aumentar otros gastos. Ahora, todos los gastos de personal se organizan en la partida de “Labor Cost”. Esto también se aplica a los costes de servicios subcontratados. La separación de costes salariales en “Management” o y “Non-Management” es nueva ahora. Esto permite hacer una lectura rápida de los costes por empleado o managers.

¿Por qué usar FairPlanner de Fairmas?
Para los hoteles que aún dudan en si convertir o no sus reportes en USALI, desde Fairmas recomendamos que lo apliquen y que digitalicen sus procesos presupuestarios y reporting para poder medir su rentabilidad. USALI transmite seguridad y se adapta a las necesidades de cada hotelero y se adapta a todos los niveles dentro de gestión de un hotel, pero también para hoteles de todos los tamaños, de pocas habitaciones y de gestión independiente hasta hoteles vacacionales o grupos de hoteles de cualquier tipo. Con estos ajustes, USALI ha evolucionado de forma que banqueros e inversores de la Industria Hotelera y millones de propietarios y realizan su Planificación Financiera basada en el modelo USALI y para más 4.000 hoteles en todo el mundo ya lo aplican con las soluciones de Fairmas.

Siempre es mejor tener un plan
Hoy en día, la gestión y control de gastos e ingresos no es suficiente con tener un Plan de Cuentas básico. Tampoco es suficiente comparar los datos reales con los históricos de reservas. Ahora, la palabra mágica es “planificar” y enfrentarse al desafío de la Planificación Financiera. Los profesionales del sector ya saben desde hace mucho tiempo que los procesos de planificación en la industria hotelera son inevitables y son la clave de éxito para posicionarse con una ventaja competitiva en el mercado hotelero.

Un gran número de hoteles, durante muchos años están implementando procesos presupuestarios cada vez más complejos. Sin embargo, la inversión en costes y tiempo en recursos humanos pueden volverse poco llevaderos.

La entrada de datos manuales en hojas de cálculo de Excel es una tarea muy compleja lleva a errores y tensiones entre los componentes de diferentes equipos de trabajo. Las soluciones de Fairmas están desarrolladas exclusivamente para la Industria Hotelera son muy útiles. Facilitan la planificación y previsión financiera (Forecasting) y controlling y contribuyen a la optimización de procesos de trabajo.

La paridad de los datos se asegura con procesos automáticos entre interfaces tecnológicas y predefinidas con otros sistemas existentes de forma que los datos se reducen a los esencial y se pueden analizar y planificar con asientos contables reales consolidadas dentro de una misma herramienta para una gestión más fácil.

Promoviendo el cambio
Entonces, ¿qué debemos hacer ahora? Una herramienta de software adecuada no solo procesa, sino que también ahorra tiempo, esfuerzo, dinero y reduce tensiones. Es muy ventajoso usar un software que cumpla con los estándares internacionales.

Planificar, controlar y monitorizar procesos automáticamente con el estándar USALI, garantiza una lectura de reportes limpia.

Otras herramientas también se integran con la infraestructura IT y se han automatizado interfaces con PMS y sistemas contables eliminando la necesidad de introducir datos en hojas de cálculo Excel.

Es importante anotar que la optimización en planificación, control y gestión de reportes no termina con la implementación del software. Es necesario optimizar los procesos internos que no han cambiado durante años. Hemos aprendido que, con el uso de estas herramientas, los procesos presupuestarios son más ágiles y liberan recursos humanos para nuevas tareas, por lo que trabajar con USALI definitivamente, ¡vale la pena!

 

*Aviso legal: Hospitality Financial and Technology Professionals (HFTP®) es la entidad profesional que ha adquirido los derechos de autor de USALI. Anteriormente, los derechos de autor pertenecían a la Asociación de Hoteles de la ciudad de Nueva York. Las revisiones de USALI están supervisadas por el Comité de Gestión Financiera (FMC) de la Asociación Americana de Hoteleros (AHLA), de los cuales la mayoría también son miembros de la HTPF. Fairmas utiliza el término USALI para hacer referencia al estándar de la industria hotelera como un ejemplo de entre otros posibles, para la cuenta de resultados P&L específica para empresas en el marco contable.

Contacto: Fairmas
Carla Richart Ribes, Business Development Manager España
📧 carla.richart@fairmas.com
📞611 616 086