¿Cómo pueden las pymes hoteleras adaptar sistemas de mejora continua a sus negocios?
En este artículo, el especialista en gestión hotelera Sacha Bernal, explica las metodologías más conocidas y sus posibilidades para las pymes. Desde hace muchos años, la búsqueda de calidad y el afán de encontrar procesos de mejora continua, han sido y siguen siendo una parte fundamental de las operaciones de empresas y cadenas hoteleras. En muchos casos estos procesos están motivados por conseguir certificaciones de calidad o cumplir con exigencias establecidas por turoperadores. Pero también pueden contribuir a mejorar la productividad, a ajustar costes y a aumentar los beneficios.
Hoy en día, con las oportunidades de innovar que entre otros, ofrece el avance tecnológico, es más importante que nunca tener un proceso de mejora continua sólido y alineado con las estrategias de la organización. Las pymes tienen una gran oportunidad de beneficiarse de todo esto y de liderar la innovación en muchos ámbitos del sector.
En este artículo introduce algunos procesos de optimización e innovación que llevan muchos años al alcance de todos y que han sido utilizados con éxito en el sector hotelero. Las lecciones aprendidas por las grandes compañías abren la puerta a adaptar estos sistemas a hoteles de diversas dimensiones, de forma que las pymes puedan aprovechar sus ventajas para innovar, adoptar nuevas prácticas, mejorar sus procesos y ser más efectivos.
Six Sigma: Foco en los procesos, el cliente y el equipo
Esta metodología, que fue creada por Motorola en 1986 y llevada a la fama por Jack Welch de General Electric, ofrece una base sólida sobre la cual trabajar cualquier proyecto. Incorpora aspectos de TQM (Mejora Continua), de Diseño y Rediseño (muy controlado para evitar posibles disrupciones) y de Gestión de Procesos.
Six Sigma sigue el proceso de DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar e Implementar, y Controlar) no tiene otro objetivo que reducir los defectos y la variabilidad en los procesos. Se basa en el concepto de que el resultado es una función de una serie de pasos en el proceso. El proceso está diseñado para conseguir un buen resultado basado en las necesidades del cliente. Es decir, Six Sigma centra su atención en los criterios (key performance indicators o KPIs) vinculados a los procesos, en vez de los relacionados a los resultados, y dedica tiempo a mejorarlos en base al VOC (voice of the customer) y la participación activa de los equipos de trabajo.
Este sistema considera que todo lo que hacemos se puede definir en una serie de pasos de un proceso para obtener un resultado; por tanto la exitosa metodología de Six Sigma es aplicable en todos los ámbitos. Cuantos más pasos haya en un proceso, más oportunidades de tener un defecto; cuantas más transacciones haya en un proceso, más oportunidades de tener un defecto; en este sentido, el objetivo de Six Sigma es eliminar defectos y reducir variabilidad, aspirar a un proceso que funcione al 100%. De esta forma, funcionar al 99% no es aceptable, dado que, por ejemplo, un hotel no puede permitirse que, de cada cien check-in’s, un huésped reciba una habitación sucia. Se trata de aplicar esta idea a cada paso, a cada proceso en el que intervenimos, fundamento de la mejora continua, que permite crear un proceso sólido y claro, que podremos gestionar de forma más eficiente.
Lean: ‘adelgazar’ procesos
Lean es un sistema que evoluciona el Toyota Production System (TPS), la metodología que aplica esta compañía automotriz desde principios de los 80, y que aporta un enfoque distinto que Six Sigma: donde Six Sigma busca eliminar defectos en un proceso y optimizarlo, Lean busca la eliminación de desperdicio en los procesos y a través de ello redefinir los procesos por completo.
¿Qué es para Lean un “desperdicio”? Todo aquello que no añada valor a un proceso. Añade valor si el cliente está dispuesto a pagar por ello, si ayuda a la transformación del producto o servicio, si la actividad que se realice se hace correctamente a la primera. No añade valor todo aquello que añada coste a un proceso de trabajo sin añadir valor al cliente. El desperdicio puede ocurrir en cualquier lugar del proceso.
Esta metodología considera que existen siete tipos de desperdicio, aunque cada empresa que ha adoptado Lean ha añadido más tipos según la naturaleza de sus procesos. Los desperdicios básicos son los causados por Transporte, Inventario, Movimiento (ergonomía), Esperas, Sobreprocesado (en el diseño de un producto o servicio – das más de lo que requiere el cliente), Sobreproducción (demasiada cantidad), Defectos y Controles. Identificar el desperdicio y eliminarlo de nuestros procesos son la clave de cómo funciona Lean.
Desde el punto de vista de la gestión hotelera, Lean aporta un enfoque muy útil, que no es otro que ofrecer valor para el cliente, ejecutar las actividades en un proceso de creación de valor, siguiendo un flujo en el que los errores sean mínimos y se añada siempre valor. Hay dos principios más, que son importantes en Lean: el concepto de Pull, donde es la demanda del cliente el que marca el nivel de producción o servicio a trabajar (es decir, producir bajo demanda), y el concepto de Perfección, que implica que cada proceso está diseñado para incluir mejoras continuas o mantenimiento preventivo.
Una de las ventajas de Lean es el uso que ofrece herramientas complementarias regladas para la gestión visual, la organización de espacios de trabajo, el análisis de los ‘desperdicios’ de cada proceso, el mapeo de los flujos de valor, y otras tareas, que bien empleadas, maximizan los beneficios de esta metodología.
Blue Ocean Strategy: el valor de lo único
Blue Ocean Strategy es una teoría desarrollada por Chan Kim y Renée Mauborgne, ambos profesores en INSEAD, la prestigiosa Escuela de Negocios de Fontainebleau en Francia. En todo mercado se habla de competencia. Con Blue Ocean Strategy no se pretende competir, sino hacer irrelevante a la competencia creando un nuevo mercado donde aún no hay competidores. Esto se logra estudiando a los “no clientes” y siguiendo un proceso de descubrimiento que permite a las empresas definir estrategias nuevas que llevan a productos y servicios no conocidos anteriormente. Es una forma de Value Innovation.
Para mi, un ejemplo de este tipo de producto, es el Cirque du Soleil, el único en su industria que innovó, eliminando a los animales del circo, incorporando el espectáculo callejero y creando una nueva forma de teatro para todos los públicos. Tras más de 25 años en existencia y gran éxito, sus espectáculos siguen diferenciándose de cualquier otro, a pesar de que son muchos los que han intentado copiarles.
De la teoría a la práctica en hoteles
Desde 2001, Starwood Hotels & Resorts ha combinado Six Sigma, Lean y Blue Ocean en su proceso de mejora continua con gran éxito, y sus frutos son aún palpables a todos los niveles, desde operaciones de housekeeping en hoteles a proyectos estratégicos corporativos. Para la cadena, cada éxito beneficia a todos y cada fracaso es visto como una oportunidad de aprender y alentar la innovación. En la Región de España y Portugal, entre los años 2007 y 2011, los proyectos de Six Sigma, Lean y Blue Ocean estuvieron involucrados en iniciativas que contribuyeron significativamente al beneficio total de la región; unas cifras importantes que resaltan la importancia de la metodología y cómo los proyectos contribuyen a que los hoteles consigan sus objetivos.
Si se tiene un proceso sólido de mejora, como el que puede ofrecer Six Sigma con DMAIC, todas las nuevas herramientas que van apareciendo se pueden incorporar al proceso básico y cada empresa puede crear el sistema y organización que mejor se adapte a sus objetivos estratégicos de crecimiento.
Esta experiencia muestra que, para que cualquier iniciativa o metodología funcione, debe formar parte de un marco de trabajo definido, apoyado y respetado por los líderes de la empresa. Tiene que haber una mentalidad receptiva a nuevas ideas, dispuesta a probar cosas nuevas y no tener miedo al fracaso; alentando la participación de los equipos de base, que son los que, al final, pasan más tiempo en contacto con los clientes y quienes mejor conocen sus tendencias.
Hay que derrumbar el mito de que estas herramientas solo pueden ser aplicadas por grandes empresas con equipos especializados. En realidad, las pymes son los que más se pueden beneficiar de las herramientas que estas metodologías ofrecen, usándolas en el día a día, con más agilidad para innovar y con una relación más directa con su mercado.
