equipoe

Hoteles a medida: nuevas tendencias en diferenciación

/en /por
Budget Hotels, alojamientos halal, hostales de lujo, parques temáticos hoteleros para adultos… Los hoteles pugnan por diferenciarse, y crean nuevas fórmulas que atienden a nuevos nichos de mercado, con un objetivo común: crear experiencias únicas e inolvidables con las que se identifiquen sus clientes.
Desde sus inicios, la industria hotelera ha construido hoteles pensando en la gran masa de clientes, sin valorar ninguna especialización del producto porque, para empezar, el mercado no se lo demandaba. Así, han existido históricamente tres tipologías de hoteles: de ciudad, vacacional Sol y Playa, y de interior. Todos ellos con su operativa propia y muy diferente entre sí. Pero, dentro de estas categorías, tampoco ha habido mucha diferenciación en lo que a producto se refiere, y en cuanto a servicios…siendo honestos, tampoco.
Durante años ha habido una gran falta de diferenciación en el sector hotelero en prácticamente todas las categorías, conformando así un gran sector de productos y servicios indiferenciados, donde el hotel jugaba un papel secundario en el conjunto de las vacaciones, siendo los factores decisivos el precio y la localización. Pero en la actualidad, alcanzada la madurez del sector y como consecuencia lógica de la saturación del mercado, la tendencia actual hacia la especialización de la oferta parece ser la única vía para alcanzar el éxito, una especialización cuyo objetivo es cubrir las necesidades de los muy diferentes nichos de mercado que existen hoy en día.
Muchas tipologías de hoteles aparecen cada año en la prensa, como los Hoteles cárcel, Hoteles nido, Hoteles cápsula, etc., que en mi opinión no dejan de ser «extravagancias» de muy difícil escalabilidad y demasiado expuestas a la volatilidad de las modas; por no hablar de sus modelos de negocio, de cuestionable viabilidad. No así, están surgiendo una serie de conceptos muy interesantes, y que atacan nichos de mercado muy específicos con unas propuestas muy interesantes:
– Hoteles Halal: Hace una semana escuché en un foro el dato de que el 23% de la población mundial es musulmana. Argumento suficiente para considerar una oferta especializada para este nicho de mercado, más aun teniendo en cuenta la liquidez de la que disponen muchos de los países de mayoría musulmana (Oriente Medio y Asia). Los hoteles Halal son aquellos que enfocan su producto y servicios a los musulmanes, siendo respetuosos con las necesidades específicas que marca su religión.
– Hoteles temáticos: su éxito inicial se ha estabilizado y gozan de muy buena salud. Para no salir de las fronteras nos quedamos con el ejemplo de Palladium Hotel Group, caso de éxito con los Hoteles musicales Ushuaïa Beach Hotel y Mallorca Rocks , que están haciendo unos números de vértigo. Meliá International también ha apostado por la tematización con su hotel Sol Wave House para el público joven surfero, y también se puede encontrar el lujo asiático como reclamo, como hizo Barceló con el Barceló Asia Gardens. Y como las familias con hijos también son un nicho interesante, tenemos propuestas tan interesantes como El Hotel del juguete y el grupo Magic Costa Blanca.
– Luxury Hostels: Este es, según dicen las grandes consultoras, el segmento por explotar. Un nuevo concepto de hoteles para el «nuevo viajero», concebidos como espacios sociales donde se facilita que los clientes compartan sus experiencias con otros viajeros, ofreciendo servicios de alto valor añadido, y desechando aquellos servicios tradicionales de la hotelería que a este perfil de cliente no le aporta valor. Aquí un artículo muy interesante sobre los 10 luxury Hostels más recomendables de Europa.
– Low cost – High Value: Atentos a este nuevo concepto, que está viviendo un momento de auge con la decidida apuesta del grupo Accor por su linea Ibis Styles e Ibis Budget, y las prometedoras cadenas nacionales Bed4U y Hoteles H2. Lo que sus clientes necesitan, a un precio muy competitivo. Optimización en estado puro.
– Hoteles Fitness: Leí el otro día que Intercontinental Hotel Group está negociando una segunda apertura en Nueva York con EVEN, su marca de Fitness Hotels. Enfocada al nicho de profesionales de nivel medio que, armados con gadgets de todo tipo, no perdonan un día de entrenamiento aunque estén fuera de casa. Disponen de gimnasio con áreas de pesas, cardio, y de Yoga, y por supuesto un buen Spa. Hasta en las habitaciones tienen equipos de Fitness…

Fabián González, Jefe de Proyectos, Área TICs
Instituto Tecnológico Hotelero (ITH)
@fabiang – @ithotelero

equipoe

La web el los social media en el turismo: Revisitando las tendencias

/en /por
Es muy interesante revisitar algunos de los debates más interesantes en los que hemos participado este año, con esto de que se acercan las vacaciones de verano. El post de hoy lo dedicaremos a una ponencia en la que Genís Roca, socio director de Roca Salvatella, no sólo avanza lo que viene en materia de internet, redes sociales y estrategias de e-commerce, sino que también repasa las claves que nos han traido hasta aquí.
Durante la pasada edición de #TourisMKT @OMExpo 2013, Genís Roca hizo algunas reflexiones que enumero a continuación:
• La conectividad es un fenómeno “que acaba de empezar aunque llevamos quince años en este proceso”
• “Somos la generación que ha vivido la llegada de los dispositivos personales y de generación de contenidos, que se han vuelto portátiles y se han conectado a la red en un abrir y cerrar de ojos”
• “No es tan fácil hacer una web y empezar a vender como un loco, ni es fácil captar audiencias y ser atractivo en el entorno digital”
• Los costes y complejidad de la tecnología “siguen bajando” y esto ha modificado el marketing”, porque los usuarios tienen más capacidad para emitir y compartir sus opiniones. La “participación está sobrevalorada”, porque » no está claro cómo monetizarla, es decir “da mucho trabajo pero no está claro el retorno”; además “mucha presión sobre el internet social, pero la realidad es que sigue siendo poco estable”
• Los expertos proponen “internet como plataforma para un montón de cosas, con diferentes players que compiten por demostrar que son la mejor solución”, por lo que es necesario “esperar a que cuajen el entorno y las herramientas”.
• Estamos en medio de una “guerra de integración”, en el que los” llaneros solitarios”, o players independientes (fuera de grandes grupos como Google, Facebook, etc.) “lo tienen más difícil»; su destino es ser adquiridos para formar parte de grupos de servicios integrados online
• El siguiente gran avance es el internet de las cosas: ¿qué sucederá cuando sean los objetos los que interactúen entre sí? Esta será la siguiente fase, en la que internet de servicios se situara frente al internet de las personas en el que estamos inmersos actualmente y que no está generando negocio; de hecho, “no estamos en la nube, estamos en el humo”.
• Hay diez tendencias claras en tecnología para el turismo: crecimiento en las reservas de móviles, la irrupción de Google Flights y Hotel Finder en la distribución online, el aumento de las reservas de último minuto, la gestión del big data, el marketing de proximidad, el crecimiento de los CRMs sociales, el turismo Peer-2-Peer (Airbnb y similares), la tecnología NFC, y el turismo de negocios 2.0
• La trazabilidad de las redes genera datos, y que éstos son “el nuevo negocio”; los social media deben ayudar a recoger los datos, pero desde los canales propios
• La desintermediación no existe, porque cada vez “aparecen nuevos intermediarios, con una agresividad pasmosa”, y “hacerles el juego nos banaliza y penaliza”. Afirmó que “tenemos que desintermediarnos”, lo que implica crear nuestras propias bases de datos. “Nuestra obsesión debe ser atraer al cliente a nuestra base de datos”, para lo que hay que “localizar audiencias, conseguir sus datos y hacer push a través de canales propios”.
• Internet supone contar con “tecnología al servicio de la captura de datos para una comunicación segmentada y desintermediada”, siempre que seamos capaces de gestionar la información de nuestros clientes porque, “nos intermedian constantemente, cada día más y no dejaran de hacerlo, e internet es un territorio de intermediarios”
• Todo lo que estamos viviendo, en materia de redes sociales, viene para quedarse “pero no con estos volúmenes”, porque “hay una banalización de la conversación y la gente empezará a ser más exigente y participar en conversaciones en cuyo resultado pueda influir”
Lo más provocador de su discurso es la idea de que hay que aceptar la intermediación, que no va a desaparecer, pero no hay que dormirse en los laureles, porque la única salida es desintermediar llevando y gestionando el tráfico a nuestros canales propios. Vale la pena reflexionar también sobre la idea de que la conversación en los medios online es cháchara y que debemos esforzarnos por administrar mensajes y contenidos para hacerlos interesantes para nuestro público objetivo, que cada vez será más exigente.
Y lo más apasionante es el internet de las cosas… Un asunto del que hablaremos muy pronto.
Ana María Márquez
Responsable de Comunicación
Instituto Tecnológico Hotelero
@ithotelero – @anamariamb
equipoe

Hotel Curious, Kuotus e ITH presentan un sistema integrado de oferta complementaria para las webs hoteleras

/en /por
Optimizar los canales de venta propios de los hoteles y ampliar la oferta de productos y servicios de valor para los huéspedes con el objetivo de buscar fuentes de ingresos adicionales, son las principales ventajas de Kuotus, sistema de gestión de reservas y distribución para proveedores de tours y actividades locales en destino, que actualmente se está probando en Hotel Curious, gracias a un proyecto piloto desarrollado por el Instituto Tecnológico Hotelero (ITH).
Los beneficios de una plataforma destinada a poner en valor la oferta complementaria desde la propia web de los hoteles en cada destino, fue el tema central de la ponencia que cerró #TravelTrends BCN, celebrada el pasado 19 de junio en el Roca Gallery de Barcelona por Instituto Tecnológico Hotelero, en colaboración con el Gremi d’Hotels de Barcelona.
Durante las jornadas #TravelTrends se repasaron las principales tendencias a nivel macro dentro del sector turístico y se hizo hincapié en analizar la aparición y proliferación de un nuevo turista: el viajero 2.0. Son personas familiarizadas con el uso de las nuevas tecnologías, usuarios activos de redes sociales y muy acostumbrados al modelo DIY (Do it Yourself): ellos mismos buscan hotel, se informan, leen opiniones de otros viajeros, buscan lugares emblemáticos que visitar en destino y reservan entradas para museos y otras visitas desde casa y por internet con tal de saltarse colas y largas esperas.
Potencial para la venta cruzada en destino
Kuotus ofrece una herramienta de fácil integración en el canal de ventas de las webs hoteleras, que los huéspedes y turistas ya usan para informarse y contratar actividades complementarias; lo que permite a los alojamientos incluir en su estrategia comercial una nueva fuente de ingresos que les ayude a aumentar su revPAR.
Gracias a esta plataforma, el hotel puede ofrecer, desde su propia página web, un amplio abanico de actividades seleccionadas previamente para adaptarse a las necesidades y gustos de sus clientes; ya sea en el momento de la reserva, o con un enlace en el email de confirmación o recordatorio unos días antes de la llegada del turista o desde una aplicación específica. Gracias a esto, el hotel puede conocer en todo momento disponibilidad y realizar la reserva por sus clientes sin necesidad de confirmarlo por teléfono con el proveedor. Además, este sistema segmenta y agrupa la oferta local de actividades de ocio en cada destino, facilitando la colaboración en materia de comercialización entre dos actores clave de un destino: los hoteles y la oferta complementaria.
Para probar el comportamiento y las ventajas de la herramienta, el Hotel Curious participa en un piloto que está desarrollando ITH, que permitirá aprovechar el amplio inventario de actividades locales de los que Kuotus dispone en la capital catalana. El proyecto incluye implantar la herramienta en la web del hotel, fomar a los equipos para promocionar la venta cruzada de actividades, y medir, de forma continuada, el impacto desde el punto de vista económico y de percepción de calidad en el hotel.
El piloto en el Hotel Curious
El Hotel Curious de Barcelona, socio del ITH, y Kuotus han trabajado conjuntamente durante los últimos meses con ITH, para implementar este innovador sistema de reservas en la página web del Hotel Curious, donde los huéspedes pueden reservar las actividades de las que quieran disfrutar en Barcelona, rellenando un sencillo formulario y en apenas dos clicks.
“Para el Hotel Curious, participar en este proyecto, de la mano de ITH, nos da una oportunidad para incorporar una oferta de productos y servicios complementarios y muy relevantes para nuestros huéspedes; por eso, hemos apostado fuertemente por este piloto”, explica Laura Fernández, responsable de eMarketing del Hotel Curious. “Kuotus ha puesto a nuestra disposición una herramienta sencilla, con la que prevemos aumentar el tráfico en la web y mejorar el porcentaje de conversión, pero sobretodo mejorar la experiencia del cliente en nuestro establecimiento y en nuestra ciudad”, señala Fernández, para quien la incorporación de este sistema de reservas de actividades de ocio “es otra forma de difundir y acercar la cultura y gastronomía de Barcelona a nuestros clientes, y como enamorados de esta ciudad, nos encanta”.
Tanto Kuotus como el Hotel Curious, que están a punto de finalizar la fase de implementación, están trabajando para dar a conocer a sus clientes las opciones que ofrece la plataforma, de forma que se reciban las primeras reservas de actividades complementarias en verano de 2013.
Ana María Márquez
Responsable de Comunicación
Instituto Tecnológico Hotelero
@ithotelero – @anamariamb
equipoe

Gestión de servicios en el hotel: del outsourcing al Facility Management

/en /por
Javier Díaz-Barceló, director general de Claro Sol Facility Services, explica en este artículo el impacto positivo que la gestión de servicios, a través de la disciplina de Facility Services, puede mejorar los resultados operativos, ahorrar costes, y ayudar a los hoteles a concentrarse en su core business: la venta de camas. Díaz-Barceló repasa el caso de un hotel de cuatro estrellas, situado en Galicia, con una alta rotación de entradas y salidas, y con clientes esencialmente de negocios. Generalizar en el sector hotelero es complicado, ya que no podemos hablar de homogeneidad. Por tanto, nos circunscribiremos a un caso práctico determinado, el de un hotel en Galicia, con el que hemos conseguido optimizar resultados.
Partíamos de una situación inicial problemática en la que una empresa externa controlaba la gestión de la limpieza con unos costes demasiado elevados para lo que la dirección del hotel podía asumir. Además, había poca flexibilidad en la plantilla que se ocupaba de las tareas de limpieza tanto de las zonas comunes como de las habitaciones y esto acababa repercutiendo en la calidad. Por estos motivos, nos marcamos como objetivo mejorar la calidad del servicio reduciendo los costes para el cliente con la finalidad de posicionarnos como el principal proveedor de este tipo de servicios para el hotel.
Tras analizar la plantilla, el sistema de trabajo y detectar estos “puntos débiles”, tomamos una serie de decisiones en torno a la elección adecuada de los productos de limpieza y a la adquisición de maquinaria que mejoró la calidad y los rendimientos de trabajo, así como sobre la implantación de sistemas y procedimientos específicos, pasando por una supervisión constante, análisis de calidad, y, sobre todo, por la formación continua del personal con el fin de profesionalizar sus trabajos.
Los resultados que hemos obtenido han sido satisfactorios e incluso han superado nuestras expectativas iniciales. De hecho, la valoración de la calidad en la limpieza por parte de los usuarios ha mejorado hasta un 9,2/10, mientras que la productividad en la limpieza de las habitaciones ha pasado de 15,2 a 18,1 habitaciones/jornada. Todo esto ha repercutido directamente en una reducción de costes para el cliente tanto en limpieza de zonas comunes como en habitaciones de en torno al 16%.
Además, el hotel ganó en fiabilidad gracias a la entrega puntual de las habitaciones realizadas tras la salida de los clientes para una nueva ocupación y a la profesionalización de su personal, capaz de ofrecer soluciones a las demandas de los hospedados.
Todas las acciones que emprendimos han permitido que nuestro cliente se dedique a su core business y delegue en nosotros la limpieza de su hotel; una clara evidencia de las beneficios que se pueden obtener con la externalización de servicios en mano de profesionales del Facility Management. En este ejemplo el servicio antes de la entrada de Claro Sol Facility Services a estaba externalizado pero en casos en los que inicialmente la plantilla pertenecía al cliente, estos beneficios económicos para el hotel pueden llegar a ser incluso superiores.
Javier Díaz-Barceló
Director General de Claro Sol Facility Services
www.clarosol.es
equipoe

Nuevas estrategias empresariales: la cooperación competitiva

/en /por
La verdad es que cuando me plantee escribir un post sobre la cooperación competitiva como estrategia empresarial, me sorprendió, puesto que cooperación y competencia paracen términos contradictorios. Sin embargo, la historia nos ha empujado a este planteamiento, puesto que no es posible sobrevivir en este entorno turbulento sin contar con una actitud positiva hacia la cooperación siempre desde una visión ética, voluntaria, confianza y de recíproca conveniencia.
¿Qué se entiende por cooperación competitiva?
Es un instrumento de desarrollo empresarial, que tiene como finalidad principal alcanzar objetivos propios a través de una actuación compartida, por medio de un interés común, una coordinación del trabajo y la conservación de la identidad propia.
¿Por qué surge la necesidad de cooperar?
  • Aumentar su dimensión para ser más competitivas y de este modo poder expandirse y  alcanzar nuevos mercados, por medio de la utilización de las economías de escala, el mayor alcance y el aprendizaje conjunto.
  • Compartir tecnología y beneficiarse conjuntamente de las oportunidades obtenidas, sin tener que soportar los costes y la incertidumbre de asumir directamente los riesgos de un proceso de investigación y desarrollo tecnológico.
  • Desarrollar nuevos productos más innovadores, sostenibles, eficientes, puesto que la capacidad productiva, la necesaria especialización y la rigidez del sistema productivo no siempre permiten adaptarse a las necesidades del cliente con suficiente agilidad.
  • Impulsar nuevas marcas, lo cual puede permitir mayor presencia en mercados internacionales, destacar en una región concreta con un determinado producto más asentado en el mercado, o bien entrar en nuevos mercados sumando las potencialidades de ambas empresas.
  • Mejorar los costes, al sumar los recursos e intereses para abrir nuevos canales, comercialización de los productos de otras entidades en tu mercado, optimizar el aprovisionamiento de materias y/o productos en mejores condiciones de precio, calidad, y tiempo.
  • Aprendizaje y transferencia de conocimiento, ya que posibilita a la empresa la obtención de beneficios por la adquisición de nuevas habilidades y por la obtención de sinergias al explotar las capacidades de los socios
Sin embargo, también presenta dificultades puesto que no es posible mejorar el bienestar de todas las personas involucradas; no es posible mejorar el bienestar de una de ellas sin empeorar el de alguna otra en alguna manera; la existencia de asimetrías organizativas al tener diferencias culturales en la organización, o un reparto desigual de las expectativas y el resultado obtenido; un comportamiento oportunista por uno de los socios; las tensiones e inestabilidades que surgen a lo largo del proceso, que deben estar bien identificadas su posible corrección; así como la pérdida de poder en la toma de decisiones y la continua negociación y planificación conjunta.
A continuación, se muestran casos de éxito de cooperación competitiva:
  • General Motors y Toyota: la gran planta de Fremont, California, es de la GM, pero la administra Toyota; y produce automóviles de ambas marcas, Toyota y GM
  • Ac y Marriot: alianza comercial entre las cadenas hoteleras AC y Marriot para comercializar conjuntamente algunos de los hoteles de la cadena AC bajo la marca AC by Marriot con una red de ventas compartida
  • Husa y NH Hoteles: desarrollo de una plataforma de compras hoteleras bajo la marca de Coperama.
  • Sercotel, Rusticae: creación de marcas sobre las cuales se gestiona la comercialización conjunta de hoteles independiente o turismo rural.
Como punto final, me gustaría ofrecer una explicación desde el punto de vista económico, pensando que la necesidad de plantear esta cooperación competitiva,  se basa en el “dilema del prisionero” de la “teoría de juegos” de Nash, en la cual se pondrá de manifiesto cómo sin intercambio de información y colaboración, cualquier movimiento que hagan los agentes les lleva a una situación pésima.
Esta teoría analiza, en general, los juegos de dos personas que tienen un número finito de estrategias. Tanto el jugador A como el B tienen una estrategia óptima; cada uno intentará conseguir el mejor resultado. La situación de los dos jugadores llega al equilibrio de Nash si la elección de A es óptima, dada la de B, y la de B es óptima, dada la de A. El equilibrio de Nash puede interpretarse como un par de expectativas sobre la elección de cada persona de modo que, cuando la otra revela su elección, ninguna de las dos quiere cambiar de conducta, pero esto puede dar lugar a situaciones no eficientes, que es el “dilema del prisionero”.
En concreto, cuando se interrogan en habitaciones distintas a dos personas que habían cometido conjuntamente un delito. Cada una de ellas tenía la posibilidad de confesarse culpable e implicar así a la otra o negar haber participado. Si sólo confesaba uno de los prisioneros, éste quedaba en libertad y se culpaba al otro, condenándolo a 6 meses de prisión. Si ambos prisioneros negaban su participación en los hechos, eran condenados a 1 mes de prisión, y si ambos confesaban, eran condenados a 3 meses. Así pues, en este juego sólo se alcanza el equilibrio de Nash si ambos jugadores confiesan. El problema estriba en que los dos prisioneros no tienen ninguna posibilidad de coordinar sus acciones. Si cada uno pudiera confiar en el otro, ambos podrían mejorar su bienestar.
Sin embargo, la situación cambia si el juego se realiza sólo una vez o se repite un número infinito de veces, puesto que si el juego se realiza sólo una vez, parece razonable la estrategia de buscar el propio interés, que en este caso es confesar. Después de todo, independientemente de lo que haga el otro jugador, mejora el bienestar del que así actúa, sobre todo teniendo en cuenta que no tiene posibilidades de influir en la conducta del otro.
La situación es diferente si los jugadores juegan repetidamente. En este caso, cada uno de ellos tiene nuevas posibilidades estratégicas. Si uno de ellos decide buscar su propio interés en una ronda, el otro puede decidir hacer lo mismo en la siguiente, castigándole por su mala conducta. En un juego repetido, cada uno de los jugadores tiene la oportunidad de cooperar y animar así al otro a hacer lo mismo. Los jugadores cooperan porque esperan que esa cooperación provoque una nueva cooperación en el futuro. Pero eso requiere que siempre exista la posibilidad de jugar en el futuro. A través del análisis del dilema del prisionero ha quedado demostrado como si no se coopera, en ciertas ocasiones, el resultado es pésimo para todos los participantes.
Patricia Miralles
Jefa de Proyectos – Área Innovación
Instituto Tecnológico Hotelero
@ithotelero – @patrimir