A medida que una cadena hotelera crece, decidir qué estrategias de Revenue Management deben mantenerse en la oficina central, o centralizarse, o qué debe permanecer en manos de los equipos de Revenue locales, suele ser difícil.
Dimitris Hiotis, socio y director global de Leisure, Travel & Tourism en Simon-Kucher & Partners, tiene más de 20 años de experiencia en la gestión de precios y precios dinámicos a través de diversos cargos en la industria y consultoría. Desde sus primeros días en TUI hasta ahora, dirigiendo the Tourism, Transportation, and Leisure Practice en Simon-Kucher & Partners, ha observado, consultado y ayudado a líderes de la industria a asumir esta transición. Y con todos sus años de experiencia, cree que un enfoque híbrido es a menudo la mejor respuesta.
“Cada hotel tiene una competencia y unos retos locales, por lo que es necesario contar con esa aportación local. Sin embargo, desde el punto de vista de la eficiencia, es mejor contar con especialistas en Revenue Management a nivel central, con un equipo centrado en la estrategia de Revenue y la fijación de precios”, dijo.
“La situación ideal es tener un equipo central que utilice los datos y la sofisticación para establecer la estrategia de Revenue Mangement y un proceso que implique a los equipos locales para la fijación de precios excepcionales, como cuando llega un evento a la ciudad. Pero para ello hay que dotar a los directores de hotel de información sencilla e implicarles en el proceso. Ellos son los más indicados para contarte lo que ocurre en el mercado local. Pero debe ser un híbrido; la ciencia y los datos tienen que estar en una posición central y el equipo local tiene que participar en el proceso”.
¿Cómo centralizar?
A medida que un negocio hotelero crece, ¿cómo puede su equipo directivo llevar a la empresa de lo local a lo potencialmente global? Hiotis tiene muchos consejos para los equipos que escalan su negocio hotelero, pero advierte que podrían encontrarse piedras por el camino.
“Cuando creces como cadena te alejas de un mundo en el que se te identifica por la ubicación. Estás construyendo una identidad de marca” explicó.
Para Hiotis, las empresas deben hacerse cuatro preguntas:
- ¿Qué somos como marca?
- ¿Qué representamos?
- ¿Dónde estamos en el mercado?
- ¿Cuál es nuestra propuesta?
“Primero hay que formar esa identidad. ¿Eres una empresa sin emociones o una de cinco estrellas, quieres ser dinámica o permanecer estática en tu estructura de precios? Y a partir de ahí, se puede empezar a decidir la complejidad de los precios. Pero es fundamental establecer esos principios desde el primer momento, porque si no, cada uno hará lo suyo. Hay que llegar a un consenso” dice Hiotis.
Gestionar el cambio.
Para ejecutar una estrategia centralizada, Hiotis recomienda reunir un equipo de personas que ya estén alineadas con el proceso y construir un piloto a partir de él.
“Hay que empezar con un piloto, con Directores Generales que tengan mejor acogida, y luego extrapolarlo cuando se empiece a ver el éxito” dijo.
“Empiece internamente, identifique a la gente que está interesada en esto y luego busque talento externo, como un consultor, para que le asesore sobre cómo tiene que estar configurado” añadió.
Pero, ¿cómo superar los retos de los miembros del equipo reacios al cambio? Aquellos cuyo mantra parece ser: “Siempre lo hemos hecho así”.
“El piloto se hace para demostrar las bondades de la implementación a estas personas. La gente está más convencida cuando ve que funciona. Encuentre cuidadosamente a los más dispuestos y trabaje con ellos. Asegúrese de proteger cualquier riesgo en el Revenue. Luego, ese equipo de éxito se convierte en embajador y convence a los demás. Se trata de crear esa cultura del Revenue y formar a los miembros del equipo” aconseja Hiotis.
A nivel local.
Una vez que se establece una estrategia centralizada, la dirección puede encargar a los equipos locales que trabajen dentro de la estrategia y optimicen los ingresos según las oportunidades locales.
“En un mundo en el que las cosas están más centralizadas y hay que potenciar los equipos locales, todo se reduce a la comunicación y la colaboración. Requiere mucho trabajo. Se necesita un sistema e informes a los que puedan acceder todas las partes involucradas, siendo el equipo central el encargado de guardarlos”, explica Hiotis.
El objetivo es conseguir una única fuente de información certera, con informes que abarquen todo el rendimiento del hotel.
“Integrar esto dentro de lo que un equipo de gestión hotelera tiene que mirar todos los días, incluyendo las puntuaciones de las reseñas, el RevPAR del mercado local, etc.,. Luego, cuando se trata de las decisiones de precios, la mayoría de ellas pueden ser automatizadas, pero si los equipos locales quieren cuestionar los cambios, pueden hacerlo, y es fácil ver por qué el precio ha aumentado o disminuido. Hay que convertirlo en un ecosistema con aportaciones de ambas partes”.
Construir el ecosistema.
Un abanico de soluciones tecnológicas integradas, que combine un PMS, un RMS, un CRS y otros elementos, puede ayudar a ampliar esta estrategia centralizada.
“La ventaja de un abanico de soluciones tecnológicas integradas es que permite encontrar apoderados rápidamente. Puedes ver los hoteles que tienen un rendimiento similar. Luego puedes empezar con esa estructura y perfeccionarla con el tiempo. Con o sin pandemia, siempre es necesario contar con un historial de reservas para empezar. El machine learning que aprende de esa configuración y la ajusta rápidamente es muy eficaz” dijo Hiotis.
Sin embargo, Hiotis vuelve a apostar por un enfoque híbrido.
“Se necesita un proceso que implique a las personas y a las máquinas” dijo. “A los proveedores tecnológicos que fueron capaces de demostrar la agilidad del sistema y trabajaron con los clientes para hacer sistemas menos basados en datos históricos les fue bien en la pandemia”.
Para Hiotis, estos sistemas tienen que ser capaces de crear forecasts dinámicos y orientados al ritmo del mercado, para captar los aumentos de la demanda y ajustar los precios en consecuencia. Para él, esto es ahora más importante que nunca.
“Ahora mismo estamos en un periodo extraño. La demanda ha vuelto. Los equipos de los hoteles no están pensando en la gestión de Revenue Management si su sistema está rindiendo con eficacia. Están pensando en los retos de personal y en el caos de los aeropuertos, están más centrados en las operaciones. Sin embargo, una recesión podría ser inminente, y los buenos tiempos no van a durar”.
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