ITH

Estrategias de distribución hotelera según los proveedores

/en /por

 

  • ¿QUÉ RECOMENDACIONES DARÍAS A UN HOTEL EN SU ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN DIRECTA E INDIRECTA?

  • ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES ERRORES QUE COMENTEN LOS HOTELES EN ESTE SENTIDO? 

Neobookings, Alojapro, Paraty Hotels, TravelClick, SiteMinder, Guest Centric, Rate Tiger, Idiso y Hotetec dan respuesta a estas dos preguntas planteadas por ITH durante las Jornadas de Distribución Hotelera que se celebraron en el Roca Madrid Gallery.

NeobookingJosé María Ramón Cardona, Managing Director, y Raúl Blanco Díaz, Account Manager & Web Developer, de Neobookings.

1. En primer lugar, hay que confirmar que el hotel dispone de una estrategia de distribución y luego, que dicha estrategia sea coherente con los recursos de los que se dispone, añadiendo a medida que se vayan necesitando y considerando el encaje dentro de los existentes. Marcar unos objetivos claros, formar equipos cualificados y dotarles con las herramientas y el empowerment necesarios para la toma de decisión son claves para los buenos resultados que deberán ser continuamente revisados, analizados y valorados para confirmar el éxito de la estrategia o corregir a tiempo.

2. No invertir lo necesario. Por invertir no entendemos exclusivamente dinero, que también, sino tiempo. Es importante tomarse tiempo para seleccionar y formar al equipo que va a ser el encargado de gestionar la mayor parte de los ingresos de tu core Business; tiempo para estudiar las propuestas de herramientas que hay en el mercado y ver las que mejor se adapten al global de la organización, sin que esto signifique que es la mejor que hay en el mercado; tiempo para definir, analizar, valorar y modificar la estrategia y actuar en consecuencia. A veces se tiende a complicar las cosas en vez de cubrir las necesidades básicas para una buena distribución.

Alojapro

Roberto Sánchez, Sales Manager, y Miguel Ángel López Sánchez, Business Developper, de Alojapro.

1. Para la estrategia de distribución directa recomendaría un enfoque total en la web, en el motor de reservas y en la comunicación directa con el cliente, a través de las redes sociales y las newsletters. Es importante escoger el canal directo más adecuado para la comunicación que interesa transmitir. Un estudio más o menos en profundidad de la base de datos de los clientes del establecimiento hotelero, le dará una guía sobre los productos y promociones a ofrecer. Su página web a través de su motor de reservas, le debe permitir ofrecer estas ofertas y promociones, no sólo de alojamiento sino también de servicios adicionales. Además, le debe dar la posibilidad de distinguir su oferta según el mercado emisor al que va dirigido. Es importante asegurarse de la rapidez y facilidad para realizar una reserva, la posibilidad de segmentar por tipo de habitación y claro está la posibilidad de detectar los mejores clientes y darles un trato todavía más personalizado. Estas serían algunas de las claves para diferenciarse de los canales indirectos. Por último, no hay que olvidar la fidelización de los clientes a través de ofertas exclusivas y códigos promocionales. En cuanto a la estrategia de distribución indirecta, el plan de distribución debería analizar mercados potenciales, segmento y costes de intermediación. Es algo muy básico que a veces se descuida y solo se plantea en base a volumen de venta sin contemplar nada más. Cada canal de distribución tiene su público objetivo y se debe adecuar la oferta a dicho canal. El tener una herramienta tecnológica como un channel manager le permite despreocuparse por completo de los overbookings, del trabajo mecánico de la subida y bajada de precios, de dar condiciones específicas según sean turoperadores u otros portales directos y de los cambios de disponibilidad, pudiéndose centrar en la implementación de su estrategia de ventas online.

2. No segmentar su oferta según canal: mercado al que va dirigido, segmento, etc. es uno de los principales errores. También, no segmentar la oferta según público objetivo. Otros errores son aplicar precios más elevados en la propia página web que en los canales indirectos, aplicar los mismos precios a TTOO y a portales directos o aplicar condiciones más restrictivas en cuanto a condiciones de cancelación o de pago en su propia página web.

ParatyGina Victoria Matheis, Sales Manager, y Silvia Muñoz, Contract Manager, de Paraty Hotels.

1. La principal recomendación es diversificar. Los hoteles no pueden renunciar a la intermediación, pero sí potenciar los canales directos que aportan mayor rentabilidad para el hotel y reducen la dependencia de terceros.

2. Como error destacaría no tener una correcta estrategia de venta directa. El hotelero debe apostar por la web oficial del hotel como principal canal de venta incorporando la mejor tecnología que garantice altos ratios de conversión.

TravelClick

Alejandro Lista, Director of E-commerce Southern Europe, Kajsa Troften, Director of Sales, Spain, Switzerland, Morocco, de TravelClick.

1. Entre las recomendaciones citaremos las siguientes: trabajar con una solución integrada para todos sus canales de distribución; buscar un modelo de coste fijo, que le permita mantener sus costes de distribución controlados; participación en los programas de metabuscadores para dirigir más reservas directas; utilización de informes de Business Intelligence, para posicionarse frente a su competencia y obtener más cuota de mercado; e invertir en campañas de web y GDS marketing para dirigir tráfico a sus canales propios de distribución.

2. Mencionaremos tres errores generales. En primer lugar, trabajar con múltiples proveedores para la distribución de los canales propios (Web, GDS, Mobile, Metabuscadores). Esto hace que la integración de los distintos canales con su sistema de gestión PMS se haga más complicada y al final tengan que mantener diferentes plataformas en su gestión diaria. Se pierde eficacia y excelencia en la ejecución. Esto hace que deban negociar las condiciones de sus contratos con múltiples proveedores, lo que al final termina encareciendo sus costes de distribución. Se debe erradicar la idea de “No tener todos los huevos en la misma cesta”… Para ello, lo que debe buscar es un proveedor fiable tanto a nivel tecnológico como a nivel financiero. También hay que mencionar que en muchos casos los hoteles son muy dependientes de una o más OTA, lo que hace que se incrementen excesivamente sus costes de distribución. Si bien estos acuerdos son necesarios y el hotel debe mantenerlos para llegar a ciertos mercados, los hoteleros deben invertir más en campañas de web marketing para dirigir más tráfico a sus canales directos.

SiteMinder

Rebeca Rubio, Business Development Manager de SiteMinder.

1. En los tiempos que corren bajo mi punto de vista hay dos palabras claves en la estrategia de distribución: integración y automatización. Con las herramientas que hay en el mercado, el hotelero puede llegar a ser proactivo e incluso anticiparse a los deseos de compra de los posibles clientes. Disponer de un channel manager que te actualice de manera inmediata precios y disponibilidades es clave, si además dicho channel manager te da la posibilidad de tener el llamado «inventario compartido», lograremos evitar tener que jugar «a las quinielas» y poner disponibilidades en las diferentes agencias. Pero si además dicho channel manager se integra con nuestro sistema de gestión, tendremos un paquete muy completo que nos permitirá dedicarnos a lo que realmente somos: hoteleros. Con tantas gestiones que hay que realizar, muchas veces se nos olvida que lo fundamental en un hotel es el cliente. Por eso digo que mi recomendación es la integración de las herramientas para poder ser proactivo y ser hotelero.

2. El sector turístico en España es un sector maduro y con un gran poder de adaptación, sin embargo resulta sorprendente que aún algunos hoteles prefieran trabajar con una agencia en exclusiva, impidiendo por tanto realizar una estrategia de yield y revenue que seguramente les aumentaría los beneficios. Es por todos conocidos que hay un jugador muy grande en este mercado llamado Booking.com, pero empresas multinacionales como Coca-Cola se comercializan en todo tipo de supermercados. Entonces, ¿por qué un hotel solo quiere estar visible en un escaparate?

Guest Centric

Pedro Gomes, Country Manager Spain de Guest Centric Systems.

1. Mi recomendación es la implementación de una solución de tecnología todo en uno, que integre en una pantalla de gestión única todas las herramientas esenciales para el éxito del marketing digital de los hoteles: página web, móvil, motor de reservas, channel manager, PMS, metabuscadores, GDS, entre otros. El impacto es inmediato pues beneficia el hotel en su control de pricing y disponibilidad en todos los puntos de venta web, además de permitir a los hoteleros a ahorrar cientos de horas en sus tareas diarias y darles la independencia para construir y consolidar la marca del hotel en los medios digitales, intensificando la relación directa con los clientes y reduciendo el costo de adquisición de nuevos clientes en el canal online.

2. Entre los principales errores destacan poco control en el precio de venta B2C, falta de cuidado en la gestión de los comentarios en plataformas públicas como TripAdvisor y redes sociales, y la ausencia de una estrategia de mejor precio garantizado en la página web del hotel.

Rate Tiger

Ximo Garcia Argent, Relationship Manager de Rate Tiger.

1. En distribución directa, para mí lo más importante es que el hotel tenga una página web que sea intuitiva, que lleve directamente al motor de reservas y que éste (el motor de reservas) permita al usuario finalizar una reserva con éxito fácilmente. En cuanto a estrategia de distribución indirecta, dependiendo del tipo de hotel habrá que seleccionar muy específicamente cuáles son los canales más adecuados dependiendo del tipo de cliente al que pretendemos vender nuestras habitaciones. En esto momento además es fundamental la presencia en metabuscadores.

2. Hay algunos hoteles que ya lo hacen muy bien, pero los errores que se cometen son muchos. Uno de los principales es intentar estar en todos los canales, aunque yo creo que en España ahora este error se va cometiendo cada vez menos. No se trata de estar en todos, sino de seleccionar cuál es el canal adecuado por mi tipología de hotel. Si, por ejemplo, soy un hostel no puedo pretender estar en un Splendia que va enfocado a hoteles de categoría superior. No por estar en muchos canales voy a vender más, sino por estar en los idóneos. En cuanto al tema de paridad/disparidad, es muy delicado y se cometen muchos errores en ese sentido. Sin dejar de trabajar en canales indirectos, tenemos que intentar por todo lo posible vender por nuestro canal de distribución. Y muchas veces nos olvidamos de esto y pensando que Booking es el que más nos va a vender, dejamos un poco de lado nuestro canal de distribución directo.

IdisoManel López, Senior Sales Manager, y David Esteban Servus, Senior Sales Manager, de Idiso.

1. En Idiso, recomendamos a los hoteleros que no utilicen múltiples herramientas tecnológicas en su distribución, sino que traten de unificar todo en una única plataforma sólida y fiable.
2. Uno de los errores más comunes es el descontrol que tienen de la distribución de su producto -lo cual les produce muchos quebraderos de cabeza- en vez de tener muy calculado en qué canales quieren venderse favoreciendo su canal directo.

 

Hotetec

Carlos Muñoz, director comercial de Hotetec.

1. En primer lugar y bajo nuestra experiencia les diríamos que tomaran las riendas de su negocio. Si son los propietarios del producto que distribuyen deberían ser capaces de definir las reglas del juego de su distribución. En este sentido, deberían buscar un equilibrio entre el mix de distribución offline/ online de su producto y definir el aspecto más importante en este ecosistema. Es importante que definan el papel que deben jugar sus canales directos en la distribución de sus productos y servicios. Bajo nuestro punto de vista, deben realizar una apuesta firme y decidida por su distribución directa al tiempo que mantienen y potencian una relación más directa y tecnológica con sus canales de distribución.

2. La verdad es que son varios y la mayoría vienen producidos por incidir en una excesiva dependencia de sus canales de distribución en lugar de asumir el papel protagonista en la distribución de su producto como indicábamos en la pregunta anterior. Por citar alguno de los más comunes podríamos resaltar los siguientes: crear una página web sin definir antes una estrategia; pasar de ser preso de turoperadores tradicionales a serlo de players online; ofrecer mejores tarifas a sus canales de distribución que a su propia página web u ofrecer mejores tarifas en su página web que las que ofrecen sus canales de distribución; no tratar a todos los distribuidores por igual; no escuchar a sus clientes; o pensar que no necesitan apostar por una estrategia de SEO branding.

 

Paula Pielfort Asquerino
Jefa de Comunicación de ITH
@PaulaPielfort

 

ITH

Ahorro en la producción del A.C.S. del Hotel Radisson Blu Madrid Prado con paneles termodinámicos

/en /por

Enerfizentia y la cadena hotelera Carlson Rezidor Hotel Group, grupo que posee más de 1350 hoteles, han desarrollado un proyecto piloto de eficiencia energética mediante la utilización de paneles solares termodinámicos para generar ACS en el Hotel Radisson Blu Madrid Prado de 4 estrellas, ubicado en el Barrio de las Letras madrileño y que posee 54 habitaciones.

El hotel contaba con una caldera de gas natural para la producción de ACS. Su pertenencia al proyecto Think Planet, proyecto de la propia cadena hotelera que busca la reducción de consumos energéticos e impacto al medio ambiente, propició que confiara en Enerfizentia para la mejora de la eficiencia del sistema de ACS.

Enerfizentia propuso la instalación del sistema con un equipo GTC HT 16, que posee 16 paneles para la obtención de ACS a 65ºC. Con esta máquina se puede llegar a alcanzar una potencia calorífica de 23kW.

Enerfizentia 2

El hotel necesita calentar 6.050 litros diarios, por lo que a lo largo del año se necesitan 115.952 kWht. Según este proyecto, para la producción de esa energía térmica con termodinámica se consumirían menos de 30.000 kWhe/año, por los más de 140.000 kWht/año necesarios con la caldera de gas, un 80% de ahorro. El ahorro económico se situaría en un 66%. En momentos de máxima demanda el sistema se puede apoyar en la caldera de gas, que sigue siendo utilizada para la calefacción.

Plenamente operativo en febrero de 2015, tras cinco meses de funcionamiento el sistema está dando los resultados esperados. Además el rendimiento del sistema varía estacionalmente, funcionando mejor en época de verano. En este hotel se produce mayor demanda de ACS en verano que en el resto del año por lo que el sistema es ideal para este tipo de demanda.

A través de la monitorización del sistema, que es automático, también se pueden obtener los consumos y ahorros generados. En cinco meses se han ahorrado 30.000 kWh, siendo la proyección anual un 107% sobre lo estimado.

Los ahorros económicos son superiores al 50% y se espera que llegue al 66% en los meses de verano.

enerfizentia 3

 

En la proyección anual de los ahorros económicos se produce el 94% de lo esperado.

El COP medio del sistema es actualmente superior a 3 como se puede observar en el rendimiento semanal de Junio:

 ENERFIZENTIA 4

La tecnología:

La tecnología empleada para el proyecto, la energía solar termodinámica, basa su funcionamiento en los principios de una bomba de calor. La principal y notable diferencia es el uso de paneles solares termodinámicos para la evaporación del refrigerante. El proceso, gracias a la absorción de los rayos solares por parte de los paneles, es mucho más eficiente que el realizado por bombas de calor tradicionales. Además, los paneles siguen absorbiendo calor en días nublados, ya que funciona también con viento, lluvia y nieve sin riesgo para la instalación.

El refrigerante que circula por los paneles, R134-A, está considerado un fluido refrigerante ecológico. Tras recorrer los paneles, se evapora y, mediante un aumento de presión alcanza temperaturas superiores a 80ºC. A través de un intercambiador cede calor al agua aumentando la temperatura de la misma hasta los 65ºC.

ENERFIZENTIA 5

Respecto a los paneles cabe destacar que pueden colocarse en cualquier superficie exterior y el impacto visual se reduce considerablemente ya que el color es a libre elección del cliente. Están fabricados de aluminio anodizado de 30 micras, lo que supone una vida útil de más de 25 años. Además, se cuenta con una garantía de 5 años por parte del fabricante, lo que provoca que la inversión sea más segura.

En conclusión, la instalación de paneles solares termodinámicos para la producción de ACS es una de las alternativas más eficientes y económicas actualmente. Además de lo comentado, este sistema tiene las siguientes ventajas:

  • Es una fuente de apoyo: no hay que cambiar ni interrumpir el funcionamiento de la producción de ACS del hotel.
  • Fácil instalación: Peso (8Kg) y medidas (1,70m x 0,80m) con doble superficie de captación.
  •  Cumple con la normativa aplicable, incluida la ley de prevención de la legionela (ACS).
  •  Posibilidad de alternar la producción de calor con la de frío (Climatización) con un EER de 3,15.
  •  Monitorización del sistema, automatizándolo y obteniendo datos a través de la web.

 

Alberto Manzanero
Colaborador Dirección Técnica Enerfizentia S.L.
amanzanero@enerfizentia.com

 

ITH

El gas natural como solución eficiente en los sistemas de producción térmica

/en /por

El gasóleo o el propano superan al gas natural, a pesar de que este último presenta una serie de particularidades que pueden beneficiar al sector hotelero y aportarle reducción de costes energéticos importantes. Con el objetivo de dar a conocer estas ventajas y conseguir mejores precios para el sector, ITH realizará una subasta de gas natural tras el verano.

El pasado mes de marzo se llevó a cabo la subasta de compra de energía eléctrica de ITH, en la que se consiguieron precios para los distintos tipos de tarifas eléctricas. El objetivo principal de la iniciativa era ofrecer un precio adecuado a los hoteles y conseguir un mayor interés en relación a la energía,  que los hoteles se planteen la necesidad de revisar sus contratos energéticos y que conozcan las alternativas que tienen a su disposición, como el precio indexado a mercado.

A raíz de la iniciativa de ITH muchos hoteleros se han dado cuenta de las oportunidades que existen en cuanto a reducción de costes energéticos, no sólo eléctricos sino también en gasóleo o gas natural. Por ello, y con la intención de ofrecer también oportunidades de ahorro a los hoteles en referencia a la compra de gas natural, el ITH va a lanzar después de verano otro grupo de compra, en este caso de gas natural.

Actualmente el gas natural no es un combustible mayoritario en el sector hotelero. De hecho, comparado con el gasóleo o el propano, la penetración de gas natural es minoritaria, en parte debido a la cantidad de hoteles en zonas que carecen de canalización de gas (zonas costeras, rurales, etc.), aunque también son todavía minoría en zonas con acceso a la red de gas natural como ciudades.

El consumo de un hotel medio se divide aproximadamente en 50% eléctrico y 50% térmico, y  por eso es imperativo buscar la eficiencia en los sistemas de producción térmica puesto que este concepto supone la mitad del consumo. Y en este sentido, los hoteleros han ido poco a poco descubriendo las bondades del cambio de combustible al gas natural, aumentando con el tiempo el número de usuarios, en consonancia con el aumento de la canalización de gas natural a más zonas del territorio nacional, que hasta ahora había sido un freno para una mayor adopción por parte del hotelero.

El gas natural tiene una serie de ventajas que disfrutan los establecimientos que lo utilizan e importantes a tener en cuenta a la hora de valorar el cambio al gas natural, como es la comodidad del suministro al no necesitar de algún tipo de depósito como ocurre con el gasóleo o el GLP, que es más barato y es más eficiente, la reducción de las emisiones de partículas, CO2, CO, NOX, SO2, etc., frente a otros combustibles fósiles, la mejora del  rendimiento por un menor exceso de aire, la ausencia de inquemados sólidos, la mayor facilidad de operación y la posibilidad de operar a potencias bajas, la rapidez en la puesta en marcha, la facilidad de implantación de sistemas de regulación y control.

En general, los equipos térmicos a gas natural son más eficientes que los convencionales de gasóleo, por lo que la sustitución de equipos antiguos por equipos nuevos de alta eficiencia mejora el rendimiento del conjunto de la instalación por una mejor combustión de los equipos, mejorando la transmisión de calor, posibilitando la recuperación de calores residuales o de gases de escape de calderas, etc. En general se mejora el rendimiento del conjunto de la instalación.

Además existe una alternativa a la sustitución de los equipos ya que algunos son fácilmente transformables para trabajar con gas natural, lo que mejora su rendimiento. Por poner el ejemplo de comparación más extremo, una caldera de alta eficiencia a gas comparada con una convencional a gasóleo, el ahorro es de un 20% de energía y hasta el 50% de coste.

Por ello, a través de la subasta de gas natural esperamos fomentar el uso de gas natural y darle argumentos a aquellos hoteles que puedan estar planteándose el cambio de gasóleo a gas natural.

Óscar Alonso
Técnico del Área de Sostenibilidad y Eficiencia Energética
Instituto Tecnológico Hotelero (ITH)
 
ITH

Albir Playa Hotel & Spa ahorra hasta un 55% en la producción de ACS gracias a la bomba de calor Q-TON de Mitsubishi Heavy Industries

/en /por

El Hotel Albir Playa Hotel & Spa es un hotel de playa con 202 habitaciones  que se planteó la necesidad de rehabilitar la instalación de ACS en 2014.

Para la rehabilitación contó con la empresa de servicios energéticos Driwergy, quien hizo un estudio previo de las necesidades del hotel y planteó la opción del cambio de las calderas de gasoil a bombas de calor aire / agua por aerotermia.

Driwergy conocía el nuevo sistema de Mitsubishi Heavy Industries, el sistema Q-TON, una bomba de calor para ACS a 90ºC que utiliza CO2. Las características de este sistema cubrían las necesidades del hotel, es decir, un hotel con un consumo de 15.000 litros/días durante todos los meses del año, salvo los meses de julio y agosto en los que el consumo sube hasta 20.000 litros/día.

La producción de ACS se realizará entre 70 y 75 ºC.

El perfil horario de consumo establecido es el siguiente:

lumelco 1

 

En el estudio de las necesidades energéticas para la producción del ACS se tuvieron en cuenta, no sólo el calentamiento del agua, sino además, las pérdidas del anillo de tuberías y pérdidas en los tanques de acumulación.

Total demanda de energía anual estimada: 464.744 kWh

Con esta demanda se seleccionan dos equipos Q-TON funcionando en paralelo con una acumulación total de 18.000 litros.

Monitorización del sistema:

Actualmente la instalación se encuentra dando servicio desde octubre de 2014. Estos son los datos que se han registrado hasta mayo de 2015:

lumelco 2

Respecto al balance de energías durante estos meses:

lumelco 3

Estos datos obtenidos con  el sistema Q-TON, permiten un ahorro mensual respecto al sistema antiguo de caldera de gasóleo de:

lumelco 4

 

Ahorros para una precio de 0,14 euros/kWh eléctrico, 0,0792 euros/kWh del gasoil y un rendimiento de las calderas remplazadas del 90 %.

Total ahorrado desde octubre 2014 a mayo 2015: 9.188 euros.

Ahorro por cada kWh generado por el sistema Q-TON respecto a la caldera: 0,0484 euros/kWh

Driwergy ha trabajado estrechamente con el departamento de proyectos de Lumelco, importador y distribuidor en exclusiva para España, Portugal y Marruecos de la marca japonesa Mitsubishi Heavy Industries, tanto en el diseño de la instalación como a la hora de la puesta en marcha y monitorización posterior para cumplir con los rendimientos estudiados previamente. Incluso, personal de la central europea de MHI se desplazó a la instalación  para la puesta en marcha del equipo.

A parte del ahorro económico anteriormente descrito, el hotel ha instalado estos equipos fuera de la sala de máquinas, liberando el espacio en la misma y eliminando, también  salidas de humos ahora innecesarias.

Mitsubishi Heavy Industries concentra sus esfuerzos en la búsqueda de la excelencia tecnológica asumiendo nuevos retos de futuro porque sus metas son ilimitadas y porque los resultados de hoy son el punto de partida para los de mañana.

Acerca de Mitsubishi Heavy Industries

Fundada en 1884, Mitsubishi Heavy Industries (MHI) es hoy una de las principales corporaciones industriales a nivel mundial con unas ventas anuales de € 27.100 millones y una capitalización bursátil de más € 10.000 millones (Bolsa de Tokyo).

MHI estructura su actividad en torno a diversos sectores como aeroespaciales, robóticos, navales, aire acondicionado y climatización, generación de energía, sistemas medioambientales, construcción y transporte y otros

La división de Aire Acondicionado, con unas ventas de más 1.800 millones de euros y más de 50 años de experiencia, está consolidada y MHI es considerado uno los proveedores de productos de climatización líderes en todo el mundo, con un posicionamiento diferenciado de sus competidores.

 

Laura Salcedo
Responsable de Marketing de Lumelco S.A.
laura.salcedo@lumelco.es

 

 

ITH

Renting versus inversión

/en /por

A la hora de obtener nuevo equipamiento para un hotel, generalmente nos planteamos la idea de incorporar dichos bienes en propiedad, pero hay otras fórmulas que pueden ayudarnos a adquirirlos sin la necesidad de tener que solicitar un préstamo para la compra de los mismos  ni utilizar los recursos económicos disponibles de la empresa, liberando así capital que puede ser destinado a otros fines.

El arrendamiento operativo o renting es un contrato por el cual una de las partes, el arrendador, se obliga a transferir temporalmente el uso y goce de un bien mueble o inmueble a otra parte, el arrendatario, quien a su vez se obliga a pagar por ese uso o goce un precio cierto y determinado obteniendo además por parte del arrendador servicios de mantenimiento y seguro.

Tras un periodo de estancamiento, el renting está sufriendo un fuerte crecimiento interanual, superior al 23%. Se prevé que el crecimiento del renting vaya parejo a las operaciones de financiación de vehículos y a las vinculadas con el sector turístico.

Veamos cuáles son las principales ventajas del renting para poder valorar, si de acuerdo con los objetivos de nuestro hotel, nos puede interesar esta opción frente a la adquisición de equipos en propiedad:

  • El equipo adquirido mediante renting no figura en el Activo del Balance, ya que no se considera inversión.
  • El renting es un alquiler, por lo que al no ser considerado como una deuda, no incrementa el Pasivo del Balance de la empresa, dando a la misma una capacidad mayor de endeudamiento en caso de ser necesario.
  • No figura en el CIRBE (Central de Información de Riesgos del Banco de España).
  • La empresa disfruta del equipo en forma de alquiler durante el periodo de duración del contrato, conociendo a priori el importe de las cuotas a pagar y estando incluidas en las mismas el coste de mantenimiento, reparaciones, seguros, etc.
  • Facilita la gestión administrativa de la empresa que lo contrata al integrar en una sola factura el alquiler y los servicios complementarios.
  • Al llegar la finalización del período de arrendamiento pactado inicialmente, pueden optar entre devolver el bien a la compañía de renting o prorrogar el contrato de alquiler.
  • La cuota de renting es un gasto deducible, por lo que fiscalmente suele ser más favorable, ya que no hay que realizar la deducción fiscal en función de las tablas de amortización aprobadas por el Ministerio de Hacienda.
  • Posibilidad de disfrutar del equipo sin necesidad de desembolsar la totalidad al comienzo de la inversión.
  • Tampoco hay que desembolsar la totalidad del IVA correspondiente a la inversión. El IVA se aplica a cada cuota de renting, y es deducible en su totalidad.
  • La neutralidad del coste financiero implícito. Al no tener una carga financiera propia en intereses, el contrato no está sujeto a las fluctuaciones en los tipos de interés

No obstante, el renting no siempre es el modelo más adecuado y también tiene inconvenientes, entre ellos que el contrato suele tener un período mínimo de permanencia y la rescisión anticipada implica normalmente el pago de una indemnización muy elevada.

En cualquier caso, la elección dependerá de la situación y las necesidades de la empresa en cada momento.

 

José Carlos Fabra
Director de Administración
Instituto Tecnológico Hotelero (ITH)