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Por favor, dígame algunos ejemplos de customer experience

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Dentro del sector turístico se habla con frecuencia de la experiencia del cliente, se abren departamentos de Customer Experience o se cambia el nombre de los existentes (Calidad o Atención al Cliente), leemos la importancia de que los viajeros vivan experiencias, pero ¿cómo conseguimos trasladar y materializar este concepto a la gestión hotelera?

En un reciente grupo de trabajo sobre marketing y comercialización hotelero organizado por la plataforma Thinktur, donde participaron representantes de cadenas hoteleras como Fontecruz, Paradores, Zenit, Elba o Meliá, analizamos qué se entendía por experiencia del cliente dentro de su operativa diaria.

En un primer momento se diferenciaron dos dimensiones de la experiencia del cliente: la marca y el servicio. El servicio se compone de todos los elementos y touchpoints o interacciones con el hotel vividos por el cliente en el establecimiento y que darán lugar a que se genere una percepción de la experiencia del servicio. La experiencia de la marca por parte del cliente será la suma de la experiencia del servicio más las valoraciones de otras interacciones procedentes de redes sociales, publicidad, canales de distribución, otros clientes, etc.

Normalmente, cuando hablamos de la experiencia del cliente, hablamos de la dimensión del servicio, es decir, sobre lo que disfrutamos, hicimos o vivimos en el hotel o sobre cómo nos trataron. En ese sentido, son muchas las posibilidades que pueden mejorar el servicio, y por tanto, la experiencia del cliente. Algunos ejemplos de estas opciones que llevan a cabo actualmente las cadenas hoteleras son impartir talleres gratuitos de cocina para niños y adultos, catas de gintonics, organización de conciertos en los bares del hotel, tratamientos de relax o belleza en spas o simplemente prestar atención para ofrecer la bebida preferida a un cliente habitual.

Estas actividades, que pueden convertirse en sí misma en una experiencia, o ser un elemento central de la experiencia en el hotel, pueden ser gratuitas o tener un coste. En todos los casos, los hoteleros están de acuerdo en que el coste de estas actividades se compensa sobradamente por los ingresos que generan, bien por el precio o bien por los gastos adicionales que realizan los clientes cuando desarrollan las actividades gratuitas.

De hecho, la tangibilización de la experiencia del cliente se materializa tanto en estos ejemplos que hemos mencionado, como en la fijación de incentivos y objetivos para los empleados de cross-selling y upselling en las ventas del establecimiento, asociados a la experiencia del cliente, con independencia del departamento donde se apliquen.

¿Y cómo afecta la experiencia del cliente a la fidelización? Esta es otra de las preguntas frecuentes del sector. Está por determinar cuál es el impacto de la dimensión de marca o de servicio de la experiencia del cliente sobre la fidelización, pero lo que está claro es que ambas influyen.

Los indicadores para medir la fidelización más recurrentes y defendidos por los hoteleros, al menos por aquellos que lo miden, son los comentarios positivos o negativos de los clientes en TripAdvisor o Booking y el Net Promoter Score. El NPS está menos cuestionado, es más objetivo y mide la fidelización en términos de recomendación a terceros. Se obtiene de la diferencia entre promotores (porcentaje de clientes que puntúan por encima de 8) y detractores (porcentaje de clientes que puntúan por debajo de 8).

Net Promoter Score-ITH

Los indicadores de la fidelización pueden ser múltiples, pero lo más importante para el hotelero es que exista una vinculación entre los indicadores y los objetivos de los empleados para que la experiencia del cliente sea una prioridad dentro de la operativa.

 

Fernando Ruiz 
Jefe de Nuevas Tecnologías del Instituto Tecnológico Hotelero
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Check-in en hoteles: automático y online no son lo mismo

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El momento de llegada del cliente y proceso de check-in es uno de los aspectos más críticos del servicio hotelero. Durante mucho tiempo ha sido uno de los principales puntos de medición de calidad de servicio y son muchos los estándares de marca que cuidan con mimo los tiempos de duración del proceso o el cumplimiento de determinados estándares y “fraseologías”. – Buenos días Sr. Alonso, bienvenido al Hotel Confort, ¿Qué tal ha ido su viaje?, Tiene una reserva para dos noches con desayuno incluido en una habitación tipo deluxe…– y todo, insisto, con una precisión exquisita que permita llevar a cabo todo el proceso en menos de, por ejemplo, dos minutos.

Mientras que el cumplimiento de este tipo de estándares ha garantizado ofrecer un servicio eficiente y de calidad, la llegada de las nuevas tecnologías y el cambio en las necesidades y preferencias del cliente/huésped está haciendo que sea cada vez más frecuente la incorporación de sistemas que agilicen y automaticen muchos aspectos de este servicio.

Nuevas formas de entender el servicio de recepción tradicional

Dentro de lo que podríamos considerar un servicio tradicional de check-in, son muchos los ejemplos e iniciativas que se están llevando a cabo. Resulta interesante conocer experiencias como las del Hotel Montage Deer Valley que cuenta con un equipo completo de conserjería en el que el porter, recibe al cliente en la entrada y pregunta su nombre mientras lo atiende y recepciona. El objetivo es comunicarlo a través de radio transistores al recepcionista en turno para que éste sepa que el cliente en cuestión ha llegado, lo reciba llamándole por su nombre y le haga entrega de la llave de su habitación que ha sido previamente asignada desde el establecimiento una vez firmado el impreso de bienvenida.

El Hotel Andaz West Hollywood (conocido en otra época como el Hyatt de los disturbios por las incidencias de libertinaje y fiesta de algunos famosos que se alojaban en él), ha evolucionado su servicio de recepción haciendo que desaparezca como espacio físico. Aprovecha que su sistema operativo (Property Management System) funciona desde tablets para ofrecer un servicio en el que el recepcionista se convierte en el host (anfitrión) y recibe al cliente en el hall del hotel, le da la bienvenida, le ofrece café o acompaña a su habitación (escorting). Este anfitrión cumple las funciones de recepcionista, conserje y botones tradicionales.

Ambos casos son ejemplos que demuestran la importancia que cobra para el hotel el proceso de check-in de clientes y son, al mismo tiempo, claras muestras de cómo la tecnología puede contribuir a evolucionar servicios de recepción optimizando los procesos además de garantizar y actualizar los estándares del hotel.

Bajo esta realidad, están apareciendo nuevos formatos de servicio que suponen un cambio (en algunos aspectos disruptivo) en lo que entendemos a día de hoy como servicio de check-in en hoteles. Así, nos podemos encontrar establecimientos en los que el proceso de check-in está completamente automatizado y se lleva a cabo sin la intervención de ningún recepcionista, con el empleo de máquinas de autocheck-in, recepcionistas robots que reconocen al cliente por biometría facial, o sistemas en los que el cliente se asigna su habitación antes de llegar al establecimientos a través de reserva online. El principal valor de este tipo de servicios es el de optimizar al máximo el proceso de check-in, eliminando tareas que no aportan un valor imprescindible en el proceso de recepción del cliente (lean). Tareas como, por ejemplo, el registro de datos personales que puede ser llevado a cabo por el cliente en el momento de hacer la reserva.

Se trata de una tendencia en auge en países como EEUU o Inglaterra donde las leyes de seguridad ciudadana no cuentan con restricciones como las que podemos encontrar en España (Ley Orgánica 1/1992 de 21 de febrero, sobre Protección de la Seguridad Ciudadana) que obligan a presentar al hotel la documentación (DNI, Pasaporte). Este es un apartado de interés del que hablaremos en otra entrada a nuestro blog.

Aunque este hecho rompe parte de la agilidad con que se puede llevar a cabo el proceso de check-in y obliga al cliente a presentar su documentación al hotel en algún momento durante su estancia, sí que es importante considerar que no impide que muchos hoteles estén incorporando tecnología para suplir alguna de esas tareas y optimizar al máximo el momento de entrada del cliente. La última cadena española en incorporar sistemas de check-in automático ha sido Sidorme.

Es importante, eso sí, diferenciar varios conceptos que están ocasionando confusiones cuando hablamos de este tipo de servicios. Fundamentalmente diferenciar el check-in automático del check-in online, y distinguir las diferentes modalidades de servicio de check-in que predominan a día de hoy.

Qué tienen en común y en qué se diferencian el check-in on line y el check-in automático

Ambas formas tienen en común un mismo objetivo, que es optimizar los tiempos de entrada del cliente manteniendo y asegurando un servicio adecuado y de calidad.

Al mismo tiempo, cumplen una misma necesidad, contar con información de registro del cliente antes de su llegada de tal manera que ya se cuente con la información necesaria para cumplir los estándares de seguridad y registro en el establecimiento.

La principal diferencia entre ambos es que en el check-in online el cliente ya cuenta y conoce su número de habitación ya que ha sido asignada por él mismo, y en el check-in automático, la asignación de la habitación es llevada a cabo por el hotel a la llegada del cliente o previo la misma. El check-in on line ofrece ciertas dificultades operativas que consisten en la necesidad de contar con una garantía de disponibilidad de la habitación en un estado de limpieza correcto para la llegada de un nuevo cliente (considerando unos mínimos de ocupación).

Para minimizar este riesgo, el hotel puede optar por dos alternativas. Por una parte, puede limitar el proceso de elección de habitación a un momento cercano en el tiempo a la llegada del cliente, por ejemplo, independientemente de cuándo se haya hecho la reserva, el cliente recibe en su correo un mail 24 horas antes de su check-in para que él mismo elija el número de habitación con que contará durante su estancia de entre una serie de habitaciones ofrecidas por el establecimiento. La otra opción sería la de limitar esta posibilidad para una tipología concreta de habitaciones. Supongamos que son las habitaciones tipo suite y junior suite, que son un número limitado de habitaciones en el hotel, y que no cuentan con una rotación de clientes (ocupación) que haga incurrir en un riesgo alto de no disponibilidad de habitación a la llegada del cliente.

Tipologías de servicio: el check-in automático

Se trata del proceso en el que se han optimizado las tareas de recogida de datos del cliente (nombre, DNI, número tarjeta, fundamentalmente) previamente a la llegada de éste al hotel. Esta recogida de datos se realiza durante el proceso de reserva online. Es el momento en el que el hotel puede aprovechar para contar con información de interés que mejore su base de datos y sistemas CRM, por ejemplo, dirección de e-mail, fecha de nacimiento, estado civil, etc.

Una vez finalizado el proceso de reserva, el cliente ha recibido en su e-mail un código de reserva, un código QR, o cualquier otra señal identificativa que servirá para identificar la reserva de forma automática a la llegada al hotel. La asignación de habitación puede ser hecha de forma automática por el sistema o puede llevarse a cabo durante el proceso de check-in.

En este sentido, resulta también interesante conocer la iniciativa que llevó a cabo Hyatt como valor añadido para sus clientes habituales (Hyatt Gold Passport). Los clientes contaban con una tarjeta física personalizada que, entre otras cosas, se activaba con cada nueva reserva y se convertía en la llave de apertura de la habitación.

También existen agencias de viajes online (OTAs) que utilizan el chek-in en red como parte de los servicios que prestan a los clientes que reservan a través suya. Así, por ejemplo, thisle cuenta con 31 hoteles en cartera que permiten realizar el check-in a partir de las 5am a través de la web de este operador el día previo a la llegada del cliente.

Cómo se identifica la reserva a la llegada del cliente

Hay varias opciones. La más difundida es la del empleo de máquinas o quioscos de auto check-in. El cliente ha realizado la reserva online desde su propia casa o desde el ordenador de trabajo. Una vez hecho todo el proceso, recibe el código de reserva que es el que va a utilizar cuando llegue al establecimiento, bien a través de la lectura de un código QR, la introducción del número de reserva, etc. En cuanto a los datos de registro, puede ser que sean considerados los introducidos durante la reserva o que el cliente los introduzca una vez llegue a la máquina de check-in. La propia máquina asigna la habitación y entrega la llave al cliente. En el caso de España, tal y como se comentó con anterioridad, la legislación obliga a presentar en algún momento de la estancia del cliente la documentación personal.

Otro tipo de sistemas, permiten al cliente realizar el check-in una vez que está en la ciudad de destino, lo puede llevar a cabo a través de su teléfono móvil. Es en el mismo dispositivo en el que recibe la llave que abrirá la puerta de su establecimiento. En este caso, la cerradura de la llave cuenta con un sistema de lectura para este tipo de accesos. Uno de los sistemas de los que más se habla es el del empleo de NFC. El principal inconveniente de este sistema es que  el sistema NFC trabaja a partir de la tarjeta SIM de cada operador telefónico. Esto supone que la cerradura debería contar con un sistema que permitiera abrir la puerta desde el teléfono móvil de todos los operadores de móvil posibles y considerando la diversidad de nacionalidades y posibilidades que presentan los clientes de un hotel, se presume harto complicado no contar con alguna incidencia por “servicio no disponible”.

En cuanto a la tecnología, también se emplean sistemas de sonido o bluetooth (caso Starwood Hotels & Resorts). De hecho, algún proveedor de cerraduras ya tiene implementado el bluetooth pero tiene sus problemas ya que se trata de una app que se parea con la cerradura de la puerta y la abre pero no da datos del workflow por lo que podría ser fácilmente “pirateables”.

Qué es el check-in on line

Es un proceso totalmente equiparable al de reserva de un vuelo con asignación de asiento por parte del cliente. Se trata de un sistema avanzado que una vez salvados los inconvenientes operativos hablados con anterioridad (garantías de disponibilidad), resulta francamente ágil y novedoso. El cliente lleva a cabo la reserva online de la misma forma que para el resto de casos pero al final del proceso, aparece una pantalla con el plano de las habitaciones disponibles para la tipología de reserva hecha y el cliente escoge la habitación.

En este sentido, habría que considerar el servicio de pre check-in online de IBEROSTAR o el del Hotel THE Royal Playa del Carmen. Los clientes que reserven en este hotel habitaciones tipo Premium, pueden acceder a un tour virtual de esas habitaciones y escoger y asignar una de esas habitaciones antes de finalizar su reserva. Este sistema es, sin duda, una gran oportunidad para realizar acciones de upselling por tipología de habitación y maximizar así los ingresos por reserva a la vez que ofrecer un servicio de calidad personalizado y totalmente actual.

Sea como fuere, hay que considerar que estas tendencias expuestas no son más que alternativas de servicio que incorporan de un modo u otro tecnología. No se trata de sistemas que van a hacer de los procesos tradicionales de check-in resquicios del pasado, no van a condenar a la desaparición la labor de los recepcionistas, ni van a cambiar en el corto plazo y medio plazo la forma en la que muchos clientes entienden a día de hoy cómo debe ser su llegada al hotel. Está claro que se trata de una tendencia cada vez más presente en muchos de nuestros establecimientos y que cubren las necesidades de una tipología concreta de cliente, sin asegurar satisfacer al cien por cien de los clientes de un hotel. Es en este punto, donde cada hotel debe analizar el tipo de huésped al que se dirige y adaptar su servicio al mismo procurando maximizar los beneficios y calidad de servicio. Para ello es importante analizar cada uno de los aspectos que conforman el proceso completo de check-in y tomar medidas correctoras o de mejora como en los casos de los hoteles vistos al principio de esta entrada para garantizar que el tipo de servicio ofrecido se adecúe a las exigencias del cliente del establecimiento y a los objetivos del establecimiento.

INFOGRAFIA

infografia checkin

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RSC en hoteles: ¿puede el turismo ser un negocio responsable?

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¿Es la responsabilidad social corporativa una filosofía de gestión sólo accesible a las grandes corporaciones? ¿Ser socialmente responsable es un costo o una inversión? ¿Pueden las pymes ser empresas socialmente responsables? Estas y otras preguntas son respondidas en este artículo por el experto en gestión hotelera Sacha Bernal, que repasa las múltiples ventajas que para la empresa, los trabajadores, los consumidores y la sociedad en general tienen las políticas de RSC en la industria hotelera y turística.

 

La responsabilidad social corporativa (RSC) y su nivel de implementación son, hoy por hoy, una de las principales medidas de rendimiento global de una empresa y, además, también tiene un impacto significativo en el rendimiento en bolsa y en el beneplácito de inversores, propietarios, patrocinadores y la comunidad financiera.

Los efectos de la RSC en diversas áreas del negocio muestran que, cada vez más, es importante tener una estrategia de gestión responsable, ligada al marco reconocido de la ISO26000 sobre Responsabilidad Social de las empresas. El crecimiento sostenible se ha vuelto un requisito central para la mayoría de los consumidores y una gran mayoría de ellos quieren saber que su dinero va a parar a una empresa que incorpora valores alineados con esa filosofía como base de su funcionamiento. La necesidad de tener un ecosistema sano pone a todas las organizaciones bajo mayor escrutinio de los actores principales.

Pero, ¿Qué es la RSC? ¿Cómo pueden los hoteles implantar una estrategia de gestión responsable? Estas dos preguntas son claves para demostrar que, como toda filosofía de gestión, la RSC no es terreno vedado sólo a las “corporaciones”, sino que también está al alcance de cualquier hotel o pyme, y que sus beneficios son amplios y medibles, tanto para la empresa como para los trabajadores, los consumidores y la sociedad en general.

 

Definiendo la RSC

La Responsabilidad Social Empresarial o Corporativa es un sistema de gestión que tiene como objetivo que las empresas contribuyan activa y voluntariamente a la mejora social, económica y ambiental, generalmente para mejorar su situación competitiva, valorativa y su valor añadido. La RSC comprende siete grandes bloques: Derechos Humanos, Prácticas Operativas Justas y Transparentes, Involucración Comunitaria y Desarrollo, Prácticas Laborales, Temas de los Consumidores, El Medio Ambiente y la Gestión Organizativa.

Esta definición se traduce en que una estrategia de RSC implica “hacer lo correcto” y además, no es un “programa” independiente de la operación diaria, sino una forma de gestión que afecta a toda la operativa y a la estrategia de las empresas, razón por la que la RSC es compatible con organizaciones de todas las dimensiones y tamaños. Si bien es cierto que muchas actividades vinculadas a la RSC envuelven actividades comunitarias, voluntariado social, patrocinio, recaudación de fondos por alguna causa concreta, también lo es que una estrategia de RSC toca el corazón de la actividad empresarial, en tanto que la visión, principios y forma de trabajar deben estar alineados. Las decisiones de negocio y las políticas sociales deben seguir un principio de valor compartido.

 

ISO 26000

Gráfico que resume la ISO 26000 de RSC, guía que establece líneas en esta materia a partir de los criterios de la Organización Internacional para la Estandarización.

 

Implementar una estrategia de RSC empieza con definir la visión estratégica de la empresa, lo que permite asumir un compromiso público sobre cómo la producción de bienes y la prestación de servicios van a contribuir a un crecimiento sostenible del sector al que pertenece. El diseño de esta visión estratégica, fundamental para construir una operativa eficiente y efectiva, es un requisito que no todas las empresas y hoteles, independientemente de su tamaño, han completado.

Una política efectiva de RSC requiere de una gestión incluyente, en la que todos los miembros del equipo participen en el desarrollo de nuevas ideas y en la toma de decisiones, lo que no sólo mejora su desempeño y sentido de pertenencia, sino que también abren espacios para la innovación, para ser más competitivos y para crecer de forma sostenible.

En este sentido, los casos de implantación de RSC de empresas de diversas dimensiones demuestran que las primeras fases de implantación y desarrollo de una estrategia de gestión responsable se caracterizan por ser Reactivas, es decir, se actúa sobre necesidades que evitan perjuicios mayores a la sociedad; y posteriormente, la gestión y la estrategia evolucionan hacia una RSC Estratégica, capaz de reforzar la operativa, los resultados y la visión de futuro de la empresa desde un enfoque de progreso social y de beneficio común.

 

RSC en hoteles: desafíos y ventajas

Los hoteles ofrecen muchas oportunidades para desarrollar iniciativas reactivas y estratégicas de RSC, en todas sus áreas de negocio. Tanto si la fase de desarrollo de la RSC es Reactiva o es Estratégica, es fundamental identificar los puntos de intersección entre el negocio y la sociedad y saber escoger qué problema social se debe abordar. Estos puntos y actuaciones pueden ser genéricos, pero deben tener un impacto concreto en la cadena de valor o de una dimensión social de contexto competitivo.

Por ejemplo, la Dirección puede establecer relaciones con entidades locales cuya misión se alinee con los objetivos sociales del hotel y que tengan un impacto positivo en la comercialización del destino; los Departamentos de Recursos Humanos pueden desarrollar actividades que acerquen a los empleados al entorno social, poner en marcha iniciativas que mejoren el clima laboral, la cohesión, la formación y el trabajo en equipo de todos los empleados, lo que tiene un impacto claro en el nivel de compromiso del empleado con la compañía; las áreas de Finanzas y Administración pueden asegurar el beneficio fiscal de aportaciones voluntarias, donaciones, etc. y asegurar la transparencia y funcionamiento ético de la empresa.

Por su parte, las áreas de Ventas y Marketing pueden poner en marcha acciones comerciales o de promoción que contribuyan a causas sociales o medioambientales, participar en actividades comunitarias o apoyar iniciativas económicas locales; los responsables de Operaciones pueden diseñar políticas de gestión responsable de los recursos como el agua y la energía, de gestión de residuos, participar en pilotos que permitan probar nuevos equipos o estrategias más eficientes; el departamento de Alimentación y Bebidas puede fomentar el uso de productos locales y libres de sustancias nocivas para el consumidor y el medio ambiente, crear programas de alimentación sana y contribuir con donaciones a bancos de alimentos locales y otras iniciativas similares; mientras que los responsables de Relaciones Públicas y Comunicación pueden apoyar acciones de promoción de bienes culturales, educativos, y de interés turístico a través de actividades destinadas a clientes o empleados, o con acciones de información y sensibilización. Las posibilidades son infinitas, y sólo requieren tener claros los objetivos de negocio, la contribución del hotel en el marco de su acción empresarial, y los recursos que se quieren dedicar.

 

De los beneficios económicos a la reputación corporativa

La RSC no es sólo filantropía, de hecho, una buena política de RSC debe trabajar sobre una visión global, que abarca a toda la cadena de valor, desde las actividades y procesos operativos, la creación de equipo de trabajo, hasta las relaciones con terceros, sean proveedores, socios o consumidores, que contribuyan al bien común y a los beneficios económicos y sociales.

Desde el punto de vista de la gestión del talento, la RSC mejora la lealtad, la moral y la satisfacción general en el trabajo, y por lo tanto, la motivación y productividad de los equipos; además, la calidad de la contratación y la retención de talento.

En todo caso, el diseño de actividades de RSC siempre debe acompañar o apoyar las actividades operativas del negocio y deben aportar beneficio a la actividad empresarial: por ejemplo, en el caso de un hotel que decidió contribuir a la comunidad local ofreciendo el almuerzo de Navidad a una asociación de discapacitados.

Esta acción puntual se convirtió en un evento anual, con una participación institucional y un impacto mediático destacado, en el que el hotel proporcionaba los espacios y los alimentos y bebidas; mientras que los cocineros y camareros colaboraron con horas de voluntariado. Entre los beneficios más destacados de la colaboración establecida con la asociación están el cumplimiento de la legislación en materia laboral y de instalaciones en la materia; la mejora de su reputación corporativa y el compromiso de los trabajadores, convirtiéndoles en referentes de integración laboral y capacitación para discapacitados; el incremento de las bonificaciones de la Tesorería de la Seguridad Social, y su consecuente reducción de costes operativos, y el acceso a productos elaborados por la asociación a precio reducido, que se emplean como atenciones a los clientes o como productos de consumo local.

De este caso se desprende, además, que la RSC debe ir acompañada de una buena estrategia de comunicación, tanto interna como externa, que garantice el reconocimiento y el impacto social de las iniciativas, y explique a los grupos de interés cómo, dónde y cuánto están aportando y poder valorar su éxito.

Precisamente, la trazabilidad y la medición de resultados de una gestión responsable es un debate vivo. Comprender el impacto de cada acción supone definir los criterios que se deben evaluar, el punto de partida y los objetivos que se quieren alcanzar. No obstante, más importante que medir la RSC, debe ser el compromiso de una gestión responsable, que debe estar integrada en el negocio, y que en tanto que beneficie al entorno en el que la empresa opera, mejorará sus resultados.

 

 

Sacha Bernal Coates

Experto en Gestión Hotelera

 

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Los 6 pilares de la tecnología en gestión hotelera

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La tecnología en el sector turístico, al igual que en el resto de las ramas de la economía, está sometida a cambios constantes que inciden directamente en la productividad del negocio hotelero. En la actualidad los cambios son cada vez más profundos y la velocidad de la evolución tecnológica aumenta de manera exponencial.

La resistencia natural al cambio es más patente en este campo debido a la necesidad de estar permanentemente actualizado, o contar con la ayuda suficiente para mantenernos al día de los avances y posibilidades que nos ofrece la tecnología. Sin embargo, aprovechar las ventajas tecnológicas nos permitirá ganar mucha distancia al resto de los competidores y mejorar la eficiencia de nuestros negocios.

Esto se pone de manifiesto en el Informe ePyme 2013, que demuestra que el sector turístico es un sector líder en el uso de las tecnologías. En ese estudio el 77% de las empresas turísticas españolas usan Internet para obtener información del mercado, de la competencia y de los turistas. De esta forma se intenta, entre otros fines, recuperar terreno perdido ante las OTAs.

La experiencia nos ha demostrado que la apuesta por la tecnología es un factor estratégico, tanto desde el punto de vista general de empresa, como en el particular del sector hotelero. En este sentido, es fundamental que los hoteles se acerquen a la tecnología, pero no de forma abstracta, sino, y sobre todo, en función de las particularidades de cada establecimiento.

La implantación de tecnología en un hotel debe estar cuidadosamente sistematizada, y responder a varios niveles en los que la organización aproveche al máximo cada herramienta. Con este objetivo, los hoteles deben plantearse seis áreas básicas sobre las que trabajar para sacar el máximo potencial a la tecnología.

Estos seis pilares básicos son:

  • Completa integralidad de todos los procesos. Todos los elementos del sistema deben estar conectados entre sí, es decir, el hotel debe estar conectado con el mercado, a través de sistemas de distribución online (en permanente actualización), a su vez integrados con el correspondiente módulo de gestión de reservas en la recepción del hotel (PMS), e integrado con la gestión comercial (CRM).

Desde el punto de vista de la percepción del cliente, un servicio como hacer una reserva, e incluso el check-in en el hotel desde un smartphone durante el viaje, o recibir información del hotel como dónde aparcar aportan un valor añadido cada vez más valorado, que los alojamientos deben prepararse para proporcionar a sus huéspedes.

Para que la integración de los sistemas de gestión sea total y tenga un impacto real en el negocio, debe contar con la automatización completa que permita que el sistema contable obtenga los informes necesarios para el control de la gestión (USALI), así como para realizar los análisis desde las distintas perspectivas de la gestión. Se trata de eliminar la introducción manual de datos y optar por un proceso único, que evite que se registren datos en el sistema que previamente se hubieran introducido. Todo ello redunda en la fiabilidad y accesibilidad de la información, lo que, a la vez supone ahorrar en tiempo de trabajo y evitar revisiones y correcciones reiterativas.

  • Adecuado dimensionamiento. Cada hotel tiene unas necesidades propias, distintas de las de otros establecimientos y, por consiguiente, deben funcionar con una estructura óptima. Tan malo es el defecto de tecnología como el exceso. Por un lado, renunciar a sus ventajas nos dejará fuera de juego en nuestras relaciones empresariales, nos privará de visión en el mercado, ralentizará los procesos y reducirá la capacidad de análisis y toma de decisiones.

Por otro lado, embarcarnos en una estructura tecnológica excesivamente compleja y costosa ralentizará nuestros movimientos y desgastará energía innecesaria en áreas que no constituyen el verdadero núcleo del negocio (core business) que es la gestión del alojamiento. Por esta razón, rodearse de profesionales expertos en este tema es la opción más recomendable, ya que supone alcanzar la estructura óptima y el correcto funcionamiento de los sistemas tecnológicos, lo que se traduce en ahorro de costes y en mayor eficacia y productividad.

 

  • Escalable y replicable. El modelo tecnológico ha de contar con la flexibilidad suficiente como para que se pueda adaptar a los desarrollos del negocio sin esfuerzo. Así, un crecimiento de la actividad, apertura de nueva líneas de negocio, inclusión en nuevos campos de acción, apertura de nuevos establecimientos, etcétera, son circunstancias que debe prever y poder atender la tecnología que utilicemos. Según un estudio publicado en Silicon Angle, sobre las 20 estadísticas que todo Director de Sistemas debe conocer, el 82% de las empresas reconocieron ahorro de costes tras pasar al modelo cloud, que precisamente se caracteriza por su escalabilidad y flexibilidad, dos circunstancias asociadas al negocio hotelero.

 

  • Fácilmente actualizable. Otro factor importante es que nuestra estructura, tanto el hardware como el software, puedan ser actualizados con facilidad, adaptándose a la evolución del entorno tecnológico. Esto se traduce en implantar actualizaciones de versiones, aplicar nuevas utilidades, huir de la obsolescencia, disponer de mejores velocidades e incrementar las medidas de seguridad; procesos que tienen que ser ágiles y nunca traumáticos para el hotel.

 

  • Seguridad de los datos. Con independencia del nivel tecnológico que tenga el hotel, un factor que requiere de la máxima atención es la seguridad de la información. Por un lado desde el básico cumplimiento de la ley, por ejemplo la LOPD o la ficha de policía. Pero por otro, y más importante aún, está relacionado con disponer de las protecciones suficientes que blinden los sistemas informáticos de fugas de información de la gestión hotelera, y que, al tiempo, impidan infecciones de malware, virus y demás intromisiones malintencionadas.

 

  • Cloud computing (computación en nube). Las ventajas de trabajar en nube son cada vez más evidentes y su uso está cada vez más extendido entre los usuarios informáticos, y sobre todo, en empresas que requieren soluciones tecnológicas flexibles y adaptables, que se puedan redimensionar rápidamente y sin mayores dificultades técnicas. Soluciones como PROTEL (Serenissima), SIHOT, BIRD HOTEL (Engisoft), QUOHOTEL (Quonext) o CLOUD HOSPITALUTY (Prestige Software) ofrecen avanzados sistemas de trabajos basados en esta tecnología en nube. Nuestra experiencia nos muestra que los modelos cloud aportan muchos beneficios: apostar por la conversión de un modelo tradicional basado en la inmovilización económica con hadrware y software hacia un modelo SaaS (software como servicio), marcará la diferencia para muchas empresas, especialmente en el sector hotelero.

 En este sentido, el cloud implica que los hoteles deben ver en el software un servicio que aporta grandes ventajas en la cuenta de resultados del hotel y en la operativa diaria de los establecimientos. La posibilidad de pagar por uso (evitando sobredimensionamiento), no tener que estar pendiente de hacer copias de seguridad ni actualizaciones de programas, no tener que invertir en servidores y su mantenimiento, son algunas de las ventajas más evidentes.

 

La tecnología ofrece la oportunidad de mejorar el rendimiento y la productividad de los hoteles, y está al alcance de cualquier establecimiento siempre que sus gestores cuenten con el apoyo y el conocimiento de profesionales experimentados, que no sólo permitirán optimizar la inversión en tecnología, sino que proporcionarán las herramientas más adecuadas para la gestión, la toma de decisiones y la consecución de los objetivos de negocio.

 

Ramón Garayar

Consejero Delegado – GAT Gestión de Activos Turísticos

@ramongarayar1 – @GatGestion

 

Nuevas Tecbologías
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Desmontando los Mitos sobre las Nuevas Tecnologías

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La directora general de la firma de tecnología digital B-Interactive, Sonia Fernández, explica en este artículo cuáles son los mitos que pesan sobre la implantación, la gestión, los costes y el retorno de las nuevas tecnologías en la operativa de las empresas, y cómo las empresas, especialmente las pymes, pueden sacar partido a lo que se ha venido a llamar las Plataformas de Comunicación Tecnológicamente Avanzadas, es decir las herramientas y aplicaciones que permiten establecer una comunicación más cercana y amigable con los usuarios

De un tiempo a esta parte, vivimos con una permanente saturación  de noticias y estudios acerca de  las Plataformas de Comunicación Tecnológicamente Avanzadas. Además,  la gran mayoría de estas noticias y estudios nos trasmiten la urgencia de incorporar a nuestros negocios este tipo de plataformas  tecnológicas para no quedarnos “fuera del mercado”. Este hecho ha dado lugar, por simplificar,  a dos perfiles empresariales. El primero podemos definirlo como aquel que entra  en un estado de  “ansiedad tecnológica” lo que provoca actuaciones improvisadas, poco estudiadas y meditadas, que han dado como resultado  la “decepción tecnológica” y, en muchos casos, un alto coste económico. El segundo sería aquel que piensa que esto no va con su negocio y que, todavía, queda mucho camino que recorrer y “que prueben los otros”.  En definitiva, unos por decepción y otros por desinterés han descartado las Plataformas de Comunicación Tecnológicamente Avanzadas de su modelo de negocio. 

Ambos están equivocados. El primero porque no todo vale para todos y, el segundo porque, si, la tecnología tiene mucho que ver, ya hoy, con un  futuro de éxito para su negocio. 

Tomemos como base un hecho incontestable: ya nadie pone en duda que el presente es digital y que el futuro será de aquellos que sepan aprovechar todo el potencial de las nuevas tecnologías en su propio beneficio.

Para tratar de aclarar lo anterior, vamos a comenzar por lo más básico: ¿qué son las Plataformas de Comunicación Tecnológicamente Avanzadas, cómo podemos agruparlas y cuáles son sus elementos y características principales?

Acercarnos al usuario final

Las Plataformas de Comunicación Tecnológicamente Avanzadas son soportes que nos permiten una comunicación más cercana y amigable con los usuarios. Hasta ahora, las plataformas virtuales: (buscadores, redes sociales y mensajería instantánea, como Google, Facebook, Twitter, Whatsapp o LinkedIn) han acaparado todo el protagonismo y buena parte de los recursos pero, la tendencia es que las plataformas físicas como la cartelería o digital signage,  la señalización, la imagen corporativa o la decoración digital, sigan ganando espacio. Porque no olvidemos que las personas somos seres sociales por naturaleza y es en entornos físicos, ya sean públicos (hostelería y restauración, retail, hospitality) o privados (lugares de trabajo) donde solemos pasar la gran parte de nuestro tiempo y, también,  nos gusta percibir en ellos una imagen de modernidad e innovación.

Así pues, podemos definir dos tipos de plataformas de comunicación tecnológicamente Avanzadas dependiendo del entorno en el que se utilicen o estén implementadas: el entorno virtual o el entorno físico.  Cada una de ellas con sus propias características, que detallamos en el gráfico a continuación

Gráfico-Art.BInteractive

Mitos sobre las tecnologías: ¿reales?

Una vez conocidas las herramientas y, antes de comenzar a tomar decisiones,  tenemos que eliminar los prejuicios.

  • La percepción de las tecnologías no es igual para todos.  Aquellos que no hemos nacido con ellas, percibimos las tecnologías  como un reto, una oportunidad o, incluso algunos, como una amenaza; en todos los casos, hemos tenido o tenemos que adaptarnos a ellas. Sin embargo, los que han nacido con ellas las perciben de un modo completamente natural: están perfectamente integradas en su hábitat y su entorno.
  • No todo vale para todos. De la misma manera que no todos utilizamos la misma talla de chaqueta o pantalón: a cada uno de nosotros nos sienta mejor una que otra, con las Plataformas de Comunicación Tecnológicamente Avanzadas ocurre lo mismo: hay un gran abanico de posibilidades y debemos estudiar y averiguar cuál es la que mejor se acomoda a nuestra actividad y, por tanto, nos va a ayudar a lograr el éxito en  nuestro negocio.
  • Las tecnologías solo están al alcance de las empresas con muchos recursos. Nada más lejos de la realidad. Ha sido tal el crecimiento y desarrollo de las distintas tecnologías que, ahora mismo, hay una solución eficaz y de calidad para cada necesidad y, también, para cada  presupuesto.
  • Conectividad total. Es cierto que en los entornos virtuales es precisa la llamada conectividad total, pero este requerimiento no es imprescindible en los entornos físicos ya que, dependiendo de cuáles sean los intereses u objetivos de mi negocio, puede ser más conveniente  utilizar una plataforma stand alone o sin conectividad.
  • Con estar en la red con mi web, blog o RRSS es suficiente. Las plataformas virtuales eficaces son las que ofrecen a sus usuarios contenidos relevantes y actualizados. Es un error muy común y extendido el querer estar en todas las plataformas virtuales. Sin embargo, lo importante es que, estemos en todas o sólo en una de ellas, estén bien atendidas y gestionadas. De lo contrario, crean frustración en el usuario y por tanto desinterés por nuestra plataforma. En definitiva, menos es más si está bien atendido y gestionado.
  • Marketing y tecnologías. Las tecnologías no son más que nuevos  instrumentos de marketing. De hecho, hasta ahora se venía hablando de marketing digital (delimitado al entorno virtual) y esto, a día de hoy, se ha quedado obsoleto ya que lo digital ha llegado a los entornos físicos: cartelería digital o digital signage, señalización, decoración, imagen corporativa, etc. y lo ha hecho para quedarse por lo que debemos empezar a hablar, ya, de Marketing en un entorno digital (virtual + físico). 
  • Los contenidos son complejos de diseñar y programar. Además su gestión y administración es costosa. La verdad es que nos empeñamos en diseñar contenidos complejos, poco funcionales, de compleja usabilidad y difíciles de gestionar y, lo cierto es que en el entorno digital los contenidos que realmente tienen éxito  son los que tienen una funcionalidad sencilla, una usabilidad de aprendizaje cero y por tanto una administración fácil y sin complicaciones. Por poner un ejemplo, en el entorno virtual triunfan los juegos o aplicaciones más sencillos (caso Angry Bird o Apalabrados). Esto mismo se puede trasladar al entorno físico, donde, además, tenemos que tener en cuenta sus características específicas: el usuario se encuentra en un espacio abierto, probablemente con tiempo limitado y en una posición muy diferente al entorno virtual.

En resumen, llegados a este punto, ningún profesional debería dudar sobre la necesidad de integrar en su modelo de negocio Plataformas de Comunicación Tecnológicamente Avanzadas, ya sea en entornos virtuales o en entornos físicos o,  mejor aún, haciendo un mix de ambas. Porque, seamos claros,  la pregunta clave no es si debemos utilizarlas sino cuáles y cómo debemos aplicarlas.

 

Sonia Fernández

Directora General – Binteractive

@BInteractiveESP