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¿Quieres innovar en tu hotel? Presenta tu candidatura para participar en proyecto piloto

El ITH y SEGITTUR amplían el plazo para la inscripción de hoteles hasta el 30 de septiembre

Madrid, 15-09-2016.- De acuerdo con el acuerdo firmado entre el Instituto Tecnológico Hotelero (ITH) y SEGITTUR, se probarán diferentes  tecnologías en los alojamientos que quieran participar en este proyecto piloto, que tiene como objetivo facilitar la adopción de procesos y soluciones innovadoras en el sector.

El plazo de presentación de candidaturas de los hoteles interesados en implantar alguna de las soluciones que se han seleccionado (comercialización, visibilidad, fidelización y gestión del personal) se ha ampliado hasta el 30 de septiembre, de acuerdo con las bases de la convocatoria.

Los hoteles participantes deberán probar durante los meses de octubre y noviembre una o varias de las soluciones tecnológicas, y posteriormente se analizará el impacto económico del uso de esos productos y servicios turísticos innovadores, así como la calidad percibida por el cliente y de la mejora de la gestión de los recursos y procesos.

Con esta iniciativa se da a conocer la oferta innovadora generada por el Programa Emprendetur. Estas soluciones tecnológicas son un producto o servicio terminado y probado, adecuado para los servicios de hotelería, una solución innovadora B2B y/o B2C, así como competitiva desde la perspectiva de economía, eficacia y eficiencia. Son servicios seleccionados en base a criterios de excelencia, impacto y calidad.

Desde el pasado mes de julio, varios establecimientos hoteleros a nivel nacional se han interesado por el proyecto y actualmente están implantando las soluciones tecnológicas que ofrece esta iniciativa, con el objetivo de medir el  impacto económico del uso de tales soluciones, así como la calidad percibida por el cliente y de la mejora de la gestión de los recursos y procesos.

En definitiva, el objeto de esta colaboración entre SEGITTUR y el ITH es el desarrollo de proyectos piloto con la finalidad de testear los productos/servicios generados por los emprendedores y empresas beneficiarias del Programa Emprendetur, mediante la implantación, medición, análisis y difusión de sus resultados, a partir de los cuales se puedan verificar las ventajas competitivas aportadas a los hoteles seleccionados por este tipo de soluciones.

Los hoteles interesados deberán enviar los Anexos I y II cumplimentados y firmados a pfernandez@ithotelero.com para comunicar su interés en participar en el proyecto, hasta el 30 de septiembre.


ANEXO I

ANEXO II

Bases de la convocatoria

Resumen de las soluciones innovadoras

Cuatro buenas y sencillas prácticas para tu hotel

Siempre he considerado que para dar consejos a un hotelero, tienes que contar con un extenso bagaje o bien conocer muy de primera mano y desde dentro el negocio. Por el momento, mi mochila está medio llena y la sigo completando con las experiencias que vivo cada día rodeado de expertos en el sector, con las conversaciones que mantengo con directores, propietarios y proveedores de la hotelería.

Si algo he aprendido de este negocio en el poco tiempo que llevo, es que nunca seré hotelero. Creo firmemente que es uno de los negocios más complejos y absorbentes que existen hoy en día, y lo cierto es que tengo una profunda admiración por aquellas personas que son capaces de explotar eficientemente y de manera exitosa un negocio de este tipo. No quiero ni hablar, de los que además son capaces de innovar e incorporar nuevas tecnologías de manera eficiente y lógica, manteniendo un balance saneado.

Decía que es complicado dar consejos a un hotelero porque cada establecimiento, ubicación, perfil de cliente, tamaño o situación es totalmente diferente. No tiene nada que ver un hotel de 400 habitaciones en el sur de Tenerife con más de 100 empleados con un pequeño hostal cerca de la Rambla de Barcelona. Ambos tienen un mismo negocio, vender camas, pero lo cierto es que la realidad que vive cada uno en su gestión diaria es radicalmente distinta. Y eso se traduce en un producto final y un target totalmente diferente que configura un Marketing Mix: Producto, Precio, Distribución y Promoción muy particular para cada tipo de establecimiento.

Por este motivo, y a riesgo de ser generalista, me atreveré a lanzar cuatro buenas prácticas relativamente fáciles de aplicar que he visto y escuchado a muchos hoteleros a los que les va bastante bien, por si en algún caso particular pudiera servir de ayuda:

  1. MENOS ES MÁS. CÉNTRATE EN LO REALMENTE IMPORTANTE. El principio de Pareto defiende que el 80% de los resultados, provienen del 20% de los recursos. ¿Tengo identificados los recursos más y menos productivos de mi hotel? ¿Qué servicios estoy ofreciendo en mi hotel, y de cuales vienen la mayoría de mis ingresos? ¿Puedo gestionar todos de manera eficaz o se me escapa alguno de las manos? ¿Son servicios imprescindibles que reclaman la mayoría de mis huéspedes? ¿Podría liberar recursos sin que se viera afectado mi RevPAR?
  2. FRUSTRACIÓN = EXPECTATIVAS – REALIDAD. Si algo bueno tiene la sociedad de la información en la que vivimos, es que si haces bien las cosas igual que si las haces mal, la gente lo sabrá. Invierte tiempo en formar adecuadamente a tus empleados, asegúrate de que estén satisfechos y trata de identificar y superar las expectativas de tus clientes. Nunca, bajo ningún concepto, les engañes. Si de algo estoy seguro, es que generalmente los hoteles que hacen las cosas de manera excelente, tienen que invertir mucho menos dinero en sus canales de distribución y venden haciendo la mitad de esfuerzo que los demás.
  3. NO IMITAR A MI VECINO, O SÍ. En el sector hotelero, es habitual tener un seguimiento diario de lo que hace el hotel de enfrente y otros similares a mí, seguimos sus precios de venta, su posición en TripAdvisor, el perfil de clientes que le entran, e incluso hay quien se hace pasar por huésped y cuenta con herramientas que les permiten hacer un seguimiento exhaustivo de sus precios de venta. Puede estar bien copiar al de al lado, el problema es cuando esto se hace a ciegas, sin estrategia y sin haber pensado que es lo que realmente queremos obtener de una acción determinada. ¿Sabemos quién está detrás de su política de precios? ¿Estamos dispuestos a abandonar nuestra estrategia de venta en las manos de un desconocido y de nuestra competencia? ¿Te has planteado contar con un profesional para que gestione tu política de precios y saque el máximo posible de cada venta? Existen muchos expertos en la materia que pueden hacer que duermas mucho mejor.
  4. PONTE A RÉGIMEN. Dedicar tiempo a renegociar tus contratos energéticos y con proveedores, conocer tu potencia contratada, sumarte a iniciativas de compra agregada para obtener un precio más competitivo e invertir en equipamiento que te permita ser más eficiente y que sea fácilmente amortizable, te permitirá aumentar considerablemente el margen de explotación de tu negocio.

No me gustaría terminar este breve artículo sin resaltar la importancia de llevar a cabo los cambios en nuestro negocio dentro de una estrategia bien planificada con objetivos concretos, cuantificables y realizables que motiven paulatinamente el cambio y eviten que nos estrellemos.

Como diría Peter Drucker  «Algunas veces las estrategias son más importantes que la innovación en sí misma. El problema es que raramente te dejan una segunda oportunidad».

 

Juan Carbajal
Área de Proyectos y Operaciones y Departamento de Nuevos Socios
Instituto Tecnológico Hotelero
@JuanCarbajal13

RSC en hoteles: ¿puede el turismo ser un negocio responsable?

¿Es la responsabilidad social corporativa una filosofía de gestión sólo accesible a las grandes corporaciones? ¿Ser socialmente responsable es un costo o una inversión? ¿Pueden las pymes ser empresas socialmente responsables? Estas y otras preguntas son respondidas en este artículo por el experto en gestión hotelera Sacha Bernal, que repasa las múltiples ventajas que para la empresa, los trabajadores, los consumidores y la sociedad en general tienen las políticas de RSC en la industria hotelera y turística.

 

La responsabilidad social corporativa (RSC) y su nivel de implementación son, hoy por hoy, una de las principales medidas de rendimiento global de una empresa y, además, también tiene un impacto significativo en el rendimiento en bolsa y en el beneplácito de inversores, propietarios, patrocinadores y la comunidad financiera.

Los efectos de la RSC en diversas áreas del negocio muestran que, cada vez más, es importante tener una estrategia de gestión responsable, ligada al marco reconocido de la ISO26000 sobre Responsabilidad Social de las empresas. El crecimiento sostenible se ha vuelto un requisito central para la mayoría de los consumidores y una gran mayoría de ellos quieren saber que su dinero va a parar a una empresa que incorpora valores alineados con esa filosofía como base de su funcionamiento. La necesidad de tener un ecosistema sano pone a todas las organizaciones bajo mayor escrutinio de los actores principales.

Pero, ¿Qué es la RSC? ¿Cómo pueden los hoteles implantar una estrategia de gestión responsable? Estas dos preguntas son claves para demostrar que, como toda filosofía de gestión, la RSC no es terreno vedado sólo a las “corporaciones”, sino que también está al alcance de cualquier hotel o pyme, y que sus beneficios son amplios y medibles, tanto para la empresa como para los trabajadores, los consumidores y la sociedad en general.

 

Definiendo la RSC

La Responsabilidad Social Empresarial o Corporativa es un sistema de gestión que tiene como objetivo que las empresas contribuyan activa y voluntariamente a la mejora social, económica y ambiental, generalmente para mejorar su situación competitiva, valorativa y su valor añadido. La RSC comprende siete grandes bloques: Derechos Humanos, Prácticas Operativas Justas y Transparentes, Involucración Comunitaria y Desarrollo, Prácticas Laborales, Temas de los Consumidores, El Medio Ambiente y la Gestión Organizativa.

Esta definición se traduce en que una estrategia de RSC implica “hacer lo correcto” y además, no es un “programa” independiente de la operación diaria, sino una forma de gestión que afecta a toda la operativa y a la estrategia de las empresas, razón por la que la RSC es compatible con organizaciones de todas las dimensiones y tamaños. Si bien es cierto que muchas actividades vinculadas a la RSC envuelven actividades comunitarias, voluntariado social, patrocinio, recaudación de fondos por alguna causa concreta, también lo es que una estrategia de RSC toca el corazón de la actividad empresarial, en tanto que la visión, principios y forma de trabajar deben estar alineados. Las decisiones de negocio y las políticas sociales deben seguir un principio de valor compartido.

 

ISO 26000

Gráfico que resume la ISO 26000 de RSC, guía que establece líneas en esta materia a partir de los criterios de la Organización Internacional para la Estandarización.

 

Implementar una estrategia de RSC empieza con definir la visión estratégica de la empresa, lo que permite asumir un compromiso público sobre cómo la producción de bienes y la prestación de servicios van a contribuir a un crecimiento sostenible del sector al que pertenece. El diseño de esta visión estratégica, fundamental para construir una operativa eficiente y efectiva, es un requisito que no todas las empresas y hoteles, independientemente de su tamaño, han completado.

Una política efectiva de RSC requiere de una gestión incluyente, en la que todos los miembros del equipo participen en el desarrollo de nuevas ideas y en la toma de decisiones, lo que no sólo mejora su desempeño y sentido de pertenencia, sino que también abren espacios para la innovación, para ser más competitivos y para crecer de forma sostenible.

En este sentido, los casos de implantación de RSC de empresas de diversas dimensiones demuestran que las primeras fases de implantación y desarrollo de una estrategia de gestión responsable se caracterizan por ser Reactivas, es decir, se actúa sobre necesidades que evitan perjuicios mayores a la sociedad; y posteriormente, la gestión y la estrategia evolucionan hacia una RSC Estratégica, capaz de reforzar la operativa, los resultados y la visión de futuro de la empresa desde un enfoque de progreso social y de beneficio común.

 

RSC en hoteles: desafíos y ventajas

Los hoteles ofrecen muchas oportunidades para desarrollar iniciativas reactivas y estratégicas de RSC, en todas sus áreas de negocio. Tanto si la fase de desarrollo de la RSC es Reactiva o es Estratégica, es fundamental identificar los puntos de intersección entre el negocio y la sociedad y saber escoger qué problema social se debe abordar. Estos puntos y actuaciones pueden ser genéricos, pero deben tener un impacto concreto en la cadena de valor o de una dimensión social de contexto competitivo.

Por ejemplo, la Dirección puede establecer relaciones con entidades locales cuya misión se alinee con los objetivos sociales del hotel y que tengan un impacto positivo en la comercialización del destino; los Departamentos de Recursos Humanos pueden desarrollar actividades que acerquen a los empleados al entorno social, poner en marcha iniciativas que mejoren el clima laboral, la cohesión, la formación y el trabajo en equipo de todos los empleados, lo que tiene un impacto claro en el nivel de compromiso del empleado con la compañía; las áreas de Finanzas y Administración pueden asegurar el beneficio fiscal de aportaciones voluntarias, donaciones, etc. y asegurar la transparencia y funcionamiento ético de la empresa.

Por su parte, las áreas de Ventas y Marketing pueden poner en marcha acciones comerciales o de promoción que contribuyan a causas sociales o medioambientales, participar en actividades comunitarias o apoyar iniciativas económicas locales; los responsables de Operaciones pueden diseñar políticas de gestión responsable de los recursos como el agua y la energía, de gestión de residuos, participar en pilotos que permitan probar nuevos equipos o estrategias más eficientes; el departamento de Alimentación y Bebidas puede fomentar el uso de productos locales y libres de sustancias nocivas para el consumidor y el medio ambiente, crear programas de alimentación sana y contribuir con donaciones a bancos de alimentos locales y otras iniciativas similares; mientras que los responsables de Relaciones Públicas y Comunicación pueden apoyar acciones de promoción de bienes culturales, educativos, y de interés turístico a través de actividades destinadas a clientes o empleados, o con acciones de información y sensibilización. Las posibilidades son infinitas, y sólo requieren tener claros los objetivos de negocio, la contribución del hotel en el marco de su acción empresarial, y los recursos que se quieren dedicar.

 

De los beneficios económicos a la reputación corporativa

La RSC no es sólo filantropía, de hecho, una buena política de RSC debe trabajar sobre una visión global, que abarca a toda la cadena de valor, desde las actividades y procesos operativos, la creación de equipo de trabajo, hasta las relaciones con terceros, sean proveedores, socios o consumidores, que contribuyan al bien común y a los beneficios económicos y sociales.

Desde el punto de vista de la gestión del talento, la RSC mejora la lealtad, la moral y la satisfacción general en el trabajo, y por lo tanto, la motivación y productividad de los equipos; además, la calidad de la contratación y la retención de talento.

En todo caso, el diseño de actividades de RSC siempre debe acompañar o apoyar las actividades operativas del negocio y deben aportar beneficio a la actividad empresarial: por ejemplo, en el caso de un hotel que decidió contribuir a la comunidad local ofreciendo el almuerzo de Navidad a una asociación de discapacitados.

Esta acción puntual se convirtió en un evento anual, con una participación institucional y un impacto mediático destacado, en el que el hotel proporcionaba los espacios y los alimentos y bebidas; mientras que los cocineros y camareros colaboraron con horas de voluntariado. Entre los beneficios más destacados de la colaboración establecida con la asociación están el cumplimiento de la legislación en materia laboral y de instalaciones en la materia; la mejora de su reputación corporativa y el compromiso de los trabajadores, convirtiéndoles en referentes de integración laboral y capacitación para discapacitados; el incremento de las bonificaciones de la Tesorería de la Seguridad Social, y su consecuente reducción de costes operativos, y el acceso a productos elaborados por la asociación a precio reducido, que se emplean como atenciones a los clientes o como productos de consumo local.

De este caso se desprende, además, que la RSC debe ir acompañada de una buena estrategia de comunicación, tanto interna como externa, que garantice el reconocimiento y el impacto social de las iniciativas, y explique a los grupos de interés cómo, dónde y cuánto están aportando y poder valorar su éxito.

Precisamente, la trazabilidad y la medición de resultados de una gestión responsable es un debate vivo. Comprender el impacto de cada acción supone definir los criterios que se deben evaluar, el punto de partida y los objetivos que se quieren alcanzar. No obstante, más importante que medir la RSC, debe ser el compromiso de una gestión responsable, que debe estar integrada en el negocio, y que en tanto que beneficie al entorno en el que la empresa opera, mejorará sus resultados.

 

 

Sacha Bernal Coates

Experto en Gestión Hotelera

 

conectividad

Los 6 pilares de la tecnología en gestión hotelera

La tecnología en el sector turístico, al igual que en el resto de las ramas de la economía, está sometida a cambios constantes que inciden directamente en la productividad del negocio hotelero. En la actualidad los cambios son cada vez más profundos y la velocidad de la evolución tecnológica aumenta de manera exponencial.

La resistencia natural al cambio es más patente en este campo debido a la necesidad de estar permanentemente actualizado, o contar con la ayuda suficiente para mantenernos al día de los avances y posibilidades que nos ofrece la tecnología. Sin embargo, aprovechar las ventajas tecnológicas nos permitirá ganar mucha distancia al resto de los competidores y mejorar la eficiencia de nuestros negocios.

Esto se pone de manifiesto en el Informe ePyme 2013, que demuestra que el sector turístico es un sector líder en el uso de las tecnologías. En ese estudio el 77% de las empresas turísticas españolas usan Internet para obtener información del mercado, de la competencia y de los turistas. De esta forma se intenta, entre otros fines, recuperar terreno perdido ante las OTAs.

La experiencia nos ha demostrado que la apuesta por la tecnología es un factor estratégico, tanto desde el punto de vista general de empresa, como en el particular del sector hotelero. En este sentido, es fundamental que los hoteles se acerquen a la tecnología, pero no de forma abstracta, sino, y sobre todo, en función de las particularidades de cada establecimiento.

La implantación de tecnología en un hotel debe estar cuidadosamente sistematizada, y responder a varios niveles en los que la organización aproveche al máximo cada herramienta. Con este objetivo, los hoteles deben plantearse seis áreas básicas sobre las que trabajar para sacar el máximo potencial a la tecnología.

Estos seis pilares básicos son:

  • Completa integralidad de todos los procesos. Todos los elementos del sistema deben estar conectados entre sí, es decir, el hotel debe estar conectado con el mercado, a través de sistemas de distribución online (en permanente actualización), a su vez integrados con el correspondiente módulo de gestión de reservas en la recepción del hotel (PMS), e integrado con la gestión comercial (CRM).

Desde el punto de vista de la percepción del cliente, un servicio como hacer una reserva, e incluso el check-in en el hotel desde un smartphone durante el viaje, o recibir información del hotel como dónde aparcar aportan un valor añadido cada vez más valorado, que los alojamientos deben prepararse para proporcionar a sus huéspedes.

Para que la integración de los sistemas de gestión sea total y tenga un impacto real en el negocio, debe contar con la automatización completa que permita que el sistema contable obtenga los informes necesarios para el control de la gestión (USALI), así como para realizar los análisis desde las distintas perspectivas de la gestión. Se trata de eliminar la introducción manual de datos y optar por un proceso único, que evite que se registren datos en el sistema que previamente se hubieran introducido. Todo ello redunda en la fiabilidad y accesibilidad de la información, lo que, a la vez supone ahorrar en tiempo de trabajo y evitar revisiones y correcciones reiterativas.

  • Adecuado dimensionamiento. Cada hotel tiene unas necesidades propias, distintas de las de otros establecimientos y, por consiguiente, deben funcionar con una estructura óptima. Tan malo es el defecto de tecnología como el exceso. Por un lado, renunciar a sus ventajas nos dejará fuera de juego en nuestras relaciones empresariales, nos privará de visión en el mercado, ralentizará los procesos y reducirá la capacidad de análisis y toma de decisiones.

Por otro lado, embarcarnos en una estructura tecnológica excesivamente compleja y costosa ralentizará nuestros movimientos y desgastará energía innecesaria en áreas que no constituyen el verdadero núcleo del negocio (core business) que es la gestión del alojamiento. Por esta razón, rodearse de profesionales expertos en este tema es la opción más recomendable, ya que supone alcanzar la estructura óptima y el correcto funcionamiento de los sistemas tecnológicos, lo que se traduce en ahorro de costes y en mayor eficacia y productividad.

 

  • Escalable y replicable. El modelo tecnológico ha de contar con la flexibilidad suficiente como para que se pueda adaptar a los desarrollos del negocio sin esfuerzo. Así, un crecimiento de la actividad, apertura de nueva líneas de negocio, inclusión en nuevos campos de acción, apertura de nuevos establecimientos, etcétera, son circunstancias que debe prever y poder atender la tecnología que utilicemos. Según un estudio publicado en Silicon Angle, sobre las 20 estadísticas que todo Director de Sistemas debe conocer, el 82% de las empresas reconocieron ahorro de costes tras pasar al modelo cloud, que precisamente se caracteriza por su escalabilidad y flexibilidad, dos circunstancias asociadas al negocio hotelero.

 

  • Fácilmente actualizable. Otro factor importante es que nuestra estructura, tanto el hardware como el software, puedan ser actualizados con facilidad, adaptándose a la evolución del entorno tecnológico. Esto se traduce en implantar actualizaciones de versiones, aplicar nuevas utilidades, huir de la obsolescencia, disponer de mejores velocidades e incrementar las medidas de seguridad; procesos que tienen que ser ágiles y nunca traumáticos para el hotel.

 

  • Seguridad de los datos. Con independencia del nivel tecnológico que tenga el hotel, un factor que requiere de la máxima atención es la seguridad de la información. Por un lado desde el básico cumplimiento de la ley, por ejemplo la LOPD o la ficha de policía. Pero por otro, y más importante aún, está relacionado con disponer de las protecciones suficientes que blinden los sistemas informáticos de fugas de información de la gestión hotelera, y que, al tiempo, impidan infecciones de malware, virus y demás intromisiones malintencionadas.

 

  • Cloud computing (computación en nube). Las ventajas de trabajar en nube son cada vez más evidentes y su uso está cada vez más extendido entre los usuarios informáticos, y sobre todo, en empresas que requieren soluciones tecnológicas flexibles y adaptables, que se puedan redimensionar rápidamente y sin mayores dificultades técnicas. Soluciones como PROTEL (Serenissima), SIHOT, BIRD HOTEL (Engisoft), QUOHOTEL (Quonext) o CLOUD HOSPITALUTY (Prestige Software) ofrecen avanzados sistemas de trabajos basados en esta tecnología en nube. Nuestra experiencia nos muestra que los modelos cloud aportan muchos beneficios: apostar por la conversión de un modelo tradicional basado en la inmovilización económica con hadrware y software hacia un modelo SaaS (software como servicio), marcará la diferencia para muchas empresas, especialmente en el sector hotelero.

 En este sentido, el cloud implica que los hoteles deben ver en el software un servicio que aporta grandes ventajas en la cuenta de resultados del hotel y en la operativa diaria de los establecimientos. La posibilidad de pagar por uso (evitando sobredimensionamiento), no tener que estar pendiente de hacer copias de seguridad ni actualizaciones de programas, no tener que invertir en servidores y su mantenimiento, son algunas de las ventajas más evidentes.

 

La tecnología ofrece la oportunidad de mejorar el rendimiento y la productividad de los hoteles, y está al alcance de cualquier establecimiento siempre que sus gestores cuenten con el apoyo y el conocimiento de profesionales experimentados, que no sólo permitirán optimizar la inversión en tecnología, sino que proporcionarán las herramientas más adecuadas para la gestión, la toma de decisiones y la consecución de los objetivos de negocio.

 

Ramón Garayar

Consejero Delegado – GAT Gestión de Activos Turísticos

@ramongarayar1 – @GatGestion